EPC总体实施方案

实施方案

目录

（一）概述 ....................................................................................................................................... 4 1. 项目简要介绍。 .............................................................................................................................. 4 2. 项目范围。 .................................................................................................................................. 4 3. 项目特点。 .................................................................................................................................. 4 （二）总体实施方案 ................................................................................................................................ 4 1. 项目目标（质量、工期、造价）。 ............................................................................................................... 4 2. 项目实施组织形式。 .......................................................................................................................... 5 3. 项目阶段划分。 .............................................................................................................................. 6 4. 项目工作分解结构。 .......................................................................................................................... 7 5. 对项目各阶段工作及文件的要求。 ............................................................................................................. 10 6. 项目分包和采购计划。 ....................................................................................................................... 12 7. 项目沟通与协调程序。 ....................................................................................................................... 19

（一）概述

1. 项目简要介绍。 2. 项目范围。 3. 项目特点。 （二）总体实施方案

为“安全、保质、按期、有序”完成本标段工程，创造精品工程， 特制定本标段的施工指导思想为：精心组织、强化管理、技术先行、严控质量、实现工期、注重环保、安全文明。

以我方对业主的各项承诺为目标，积极响应业主招标文件中关于合同工期的要求，充分运用网络技术，分析重点难点，合理划分施工区段， 合理安排交叉项目的施工，重点协调好建设单位、设计单位和施工单位的关系，做好与社会相关方的协调工作，使工程有序的展开。

按照“重点部分攻坚”和“整体工程协调一致”的原则，合理安排各主要段落的进度计划，并保持各段落的协调与衔接，确保施工的连续性、全线施工进度的总体一致性。

按照《建设工程项目管理规范》要求实行项目管理，执行 GB/T 19001： 2008 质量管理体系标准、GB/T 28001：2011 职业健康和安全管理体系标准、GB/T 24001：2004 环境管理体系标准以及国家、住建部和临汾市有关建设工程质

量、安全、环境、文明施工的管理标准，加强过程管控， 完善系统管理，保证工

程质量安全。

1. 项目目标（质量、工期、造价）。 1.1项目目标

1.1.1质量目标

执行招标文件要求，确保质量工程质量达到合同及规范要求；分项工程一次验收优良率为 90%，合格率为 100%;

1.1.2工期目标

根据招标文件、建设单位要求: 本工程招标文件要求工期为 42 个月， 我公司确保在完成全部工程量的情况下，尽量提前工期。

1.1.3安全目标

实现施工全过程“六无”，即无死亡、无重伤、无倒塌、无中毒、无爆炸、无重大交通事故；施工期间管理人员和操作工人轻伤事故率控制在 1‰以下。

1.1.4文明施工目标

施工现场及生活区管理达到重庆市文明工地标准。 1.1.5造价目标

工程施工造价通常以工程建设项目投资限额为基础，编制确定工程建设项目的参考标底价格或招标控制价（投标报价的最高控制价格） 作为控制目标。工程参考标底是依据招标工程建设项目一致的发包范围和工程量清单，一般参考工程定额的平均消耗量和人工、材料、机械的市场平均价格，结合常规施工组织设计

编制,从而确保在合同内的项目造价不超过控制价。 2. 项目实施组织形式。 2.1项目管理模式

为保证本段工程安全、顺利、按期完工，按照建设单位招标要求， 结合本工程特点，我公司组建高素质、高水平的项目经理部。在施工中坚持科学管理、严密组织、精心部署，确保总体施工目标的实现。

我们的施工总承包管理模式是采用三级管理，把监督权、决策权和执行权进行三权分离，企业总部针对本项目，设置专门项目管理机构——项目合作部，由一名副总经理任合作部总经理、下设设计、采购、计划、招标、结算、财务等专职管理人员，直接与业主对接。对项目管理活动进行监督和保障。

总承包管理层代表企业总部对项目实施施工总承包管理决策，并负总包责任；同时对持有物业与销售物业，分别设置一个项目执行管理部，各设置一名执行经理，对现场进行全面管理。

在总承包管理机构中，我们设置深化设计管理部，深化设计团队需具有较高的专业技术水平和丰富的施工图设计经验，指导并协调各专业深化设计工作，通过深化设计协调管理，提前发现与解决图纸问题，提前进行机电管线综合，提前进行各专业的深化设计，最终实现原设计思想，并完成总包的总体质量目标。

在总承包管理机构中，还分别设置了计划部、协调管理部，负责计划的制定与执行，对各专业工程进行过程监控，协调各专业之间的问题，建立合理完善的施工秩序，履行总承包管理职责。

同时，我们将设置专门的招采部，在业主采购库内，提前选定符合要求的各专业分包队伍与专业供应商，确保各项生产资源及时组织与配置到位专业管理层包括自行施工的部分、专业分包与专业采购的部分以及总承包商承担现场管理责任的分包部分

等工程实施单位，相关单位应有专业资质与管理团队，是生产管理中心，操作的主体。

这种管理模式可以充分体现施工总承包管理的“公正”、“全面”原则，克服传统的管理模式只注重主承建项目的管理，忽视专业分包管理的弊病。 2.2项目管理机构

管理组织机构设置分企业保障层、总承包管理层、施工作业层三个层次，按照业主

EPC 交钥匙总承包管理模式的要求，结合工程特点进行三个层次的机构设置。 企业保障层由联合体各公司各部门，设置本工程EPC 项目经理部，经理部设计划、采购、商务、设计等专管人员，直接对EPC 项目进行管理与协调，做好与业主总部的沟通与对接，为项目的顺利开展保驾护航。

EPC 总承包管理层,代表承包单位履行现场合同义务，对项目进行统一管理、统一协调，确保各项目标的实现，直接对业主和监理负责。总包管理层按照动态管理、优化配置的原则，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的管理，全面开展项目总承包管理工作。

设计阶段人员投入，施工阶段将委派不少于3 名资深工程师（相关工作经验不少

于6 年，专业包括建筑、结构、机电，并应具备一定的绘图能力。）作为该项目长驻工地工程师，为此项目提供设计服务工作，配合甲方工程技术人员协调解决与图纸有关的专业设计等技术问题，及参与施工相关的会议。 3. 项目阶段划分。

本工程主要包括道路、桥梁、隧道、排水等专业管道等工程。施工顺序遵循从地下到地上，先地下、后地上，附属工程避让主体工程的原则，通过合理施工安排，以关键工序为主导，及时插入次要工序，保质高效完成本工程施工任务。

根据本工程的施工组织，为确保工程质量和工期要求，将投入足够施工机具同时进行施工。

工程开工后，首先清理场地、修筑临时便道、搭建现场生产生活临时设施。 办理与建设单位的交桩交点手续，保护好控制桩点，进一步进行工程细部的测量工作。

施工范围进出口安装交通疏解标志牌，施工地面标线，进行施工围档。 3.1道路和排水等管道部分

(1)拆除地面障碍物，平整场地，清理渣土、杂填土等不适宜材料。 (2)排水等管道沟槽开挖、管道安装、检查井砌筑、闭水试验和土方回填。其他管道按照设计和规范要求实施。

(3)回填路基填料，分层夯填至设计标高。 (4)分层摊铺压实道路结构水泥稳定碎石底基层和基层。

(5)安砌道路附属路缘石和人行道方砖。 (6)统一进行道路面层摊铺施工。 3.2隧道部分

(1)施工前应对设计所提供的工程地质和水文地质资料进行详细分析了解，深

入细致地作施工调查，制订相应的施工方案和措施，备足有关机具及材料，认真编制和实施施工组织设计，使工程达到安全、优质、高效的目的。

(2)特殊地质地段隧道施工时，应以“先治水、短开挖、弱爆破、强支护、早衬砌、勤检查、稳步前进”为指导原则。在选择和确定施工方案时，应以安全为前提，综合考虑隧道工程地质及水文地质条件、断面型式、尺寸、埋置深度、施工机械装备、工期和经济的可行性等因素而定。

(3)在隧道开挖方式选择上，无论是采用钻爆开挖法、机械开挖法，还是采用人工和机械混合开挖法，应视地质、环境、安全等条件来确定。如用钻爆法施工时，光面爆破和预裂爆破技术，既能使开挖轮廓线符合设计要求，又能减少对围岩的扰动破坏。

(4)隧道通过自稳时间短的软弱破碎岩体、浅埋软岩和严重偏压、岩溶流泥地段、砂层、砂卵（砾）石层、断层破碎带以及大面积淋水或涌水地段时，为保证洞体稳定可采用超前锚杆、超前小钢管、管棚、地表预加固地层和围岩预注浆等辅助施工措施，对地层进行预加固、超前支护或止水。

(5)为了掌握施工中围岩和支护的力学动态及稳定程度，以及确定施工工序，保证施工安全，应实施现场监控量测，充分利用监控量测指导施工。对软岩浅埋

隧道须进行地表下沉观测，这对及时预报洞体稳定状态，修正施工方案都十分重要。

(6)穿过未胶结松散地层和严寒地区的冻胀地层等，施工时应采取相应的措施外，均可采用锚喷支护施工。爆破后如开挖工作面有坍塌可能时，应在清除危石后及时喷射混凝土护面。如围岩自稳性很差，开挖难以成形，可沿设计开挖轮廓线预打设超前锚杆。锚喷支护后仍不能提供足够的支护能力时，应及早装设钢架支撑加强支护。 4. 项目工作分解结构

工程现场管理机构的指挥系统以项目经理部决策层、管理层为主。为确保本工程各项管理目标和服务目标的实现以及确保本工程施工技术的先进性和可靠性、确保为业主奉献出精品工程。

项目经理部全权负责组织施工生产，内外协调等。按照根据施工图纸及施工组织设计设置相应施工队伍。 4.1施工组织管理机构的运作

(1)项目经理部的项目经理由一名具有与本工程类似施工经验丰富的一级注册建造师担任，负责施工生产的组织、指挥及协调工作。

(2)项目经理部的副经理、商务经理、安全总监和总工程师按各自分管责任，指派经验丰富的人员参加，并具有相应的中、高级职称。

(3)公司各职能部室积极参与工程施工，协调公司范围内各专业人员，满足工

程需要。

(4)实施本工程的作业队伍为我公司下属项目的施工队。进场的施工人员近年来参与了多项大型市政工程施工，而且这些工程与本工程均有相似或相同之处，现场施工经验丰富，有能力安全、快速、高效、优质、按期完成本工程的施工任务。施工人员均处于待命状态，一旦中标，可立即投入现场施工，并由各项目施工队组成现场作业队伍，实施本工程项目各个工序施工任务。 4.2项目管理机构的岗位职责

4.2.1项目经理

（1）负责领导和管理项目经理部开展工作，主持编制项目管理方案，确定项目管理的组织与方针，对工程的进度、质量、安全、成本、文明施工及环境保护等全权负责，满足合同的各项要求。

（2）确定项目经理部组织管理机构人员构成，制定项目经理部规章制度，明确相关人员的职责，全面组织道路、管道以及专业管线等项目的开展和协调工作。

（3）接受业主、监理、上级、社会各方的指导与检查，并全面负责。 （4）与业主及监理单位保持密切的联系，及时解决施工过程中出现的各种问题，加快施工进度，确保工程按期完工。

（5）领导项目部的生产经理、总工程师、总经济师和各部门开展业务工作，对项目经理部的建立、完善、实施具有决策权及责任。

4.2.2 项目副经理

（1）在项目经理的领导下，全面组织现场施工生产，负责工程总体部署，总

体计划的管理，协调各部门的关系，合理组织生产。

（2）参与制定项目经理部的质量方针和目标，组织实施质量管理体系。 （3）负责本工程的组织、管理、生产，符合施工方案实施的要求， 做好与邻近道路、管线接口的协调工作。

（4）负责工程合同管理、物资管理、设备管理和分供方的评审工作。 （5）负责项目经理部的安全生产活动，加强对职工的环保意识教育， 负责建立项目部的安全生产和环境保护的管理组织体系。

（6）负责施工现场的标准化管理，负责项目经理部的计划进度、实际进度，确保工程如期完工。

（7）负责最终交付后的服务管理工作。 4.2.3项目总工程师

（1）在项目经理的领导下，负责建立项目质量管理保证体系，并进行质量职能分配，落实质量责任制，对工程质量管理负全面技术责任。

（3）负责制定、审批施工组织设计、特殊技术施工方案及不合格品的处置，监督纠正和预防措施的执行。

（3）负责本项目关键技术难题的科研攻关工作，积极进行新工艺、新术的研究和实施，不断提高工程质量。

（4）与业主、设计、监理等单位保持密切的联系，进行有关工程信息的沟通，在施工中贯彻落实业主、设计、监理的要求与指令。

（5）负责对特殊工种岗位培训及考核工作。

（6）负责竣工验收、竣工资料的审查上报和保修期的施工服务。

4.2.4工程技术部

（1）负责项目工程的进度计划的编制及实施，对施工实施动态管理， 落实项目的进度计划，按工程实际情况不断调整安排具体实施内容，以保证总进度计划的落实。

（2）在项目副经理的领导下，负责施工过程中的各项管理工作，根据工程进度计划，合理组织施工，确保施工质量和施工进度。

（3）负责专业分包方施工能力评价的信息汇报，对专业分包方在施工过程中的监督检查。

（4）负责不同阶段施工场地和临时堆料场地的协调和管理，有序地组织平面、立体的各种材料和设备运输、堆放等工作。

（5）负责现场施工安全，落实各项安全制度，定时检查现场施工安全情况。负责特殊工种的安全培训，持证上岗。负责制定实施机械安全措施，临时用电安全措施等。负责安全管理及工伤事故处理工作。

（6）负责施工过程的文明施工和环境保护的管理。

（7）负责贯彻执行有关质量管理的法令、法规和制度，对工程项目实施全过程控制、检查和监督工作。

（8）严格抵制无质保资料证明和不符合技术规范指标的材料、设备进入施工现场。

（9）严格按照质量保证体系标准和规范对工程质量进行管理。

负责对分部分项工程及最终产品的检验，参与质量的检查验收工作，行使施工过程中的质量监督权。

（10）强化施工现场的环保意识，积极作好土方开挖、管线施工、混凝土浇筑等对周边环境有影响工序的防护工作。参加对质量事故的调查分析，作好记录并检查落实整改情况。

（11）负责项目有关技术管理工作的实施，组织图纸会审与交底工作。编制审定重点部位的施工方案，特殊工序的施工方案技术措施。负责对工程竣工资料审核、组卷。

（12）负责工程测量的交桩、放线、复核等，严格按照图纸及相关精度要求实施工程测量工作。

（13）完成测量内业资料的编制，保存测量记录，负责项目竣工测量工作。负责检测、试验和测量仪器的保管工作，并保证未经检验的仪器不准在项目工程中使用。

（14）参与竣工验收，审查和上报竣工资料，负责保修期施工服务。 4.2.5设备物资部

（1）负责施工材料的采购、供应、管理工作，提供相应的质量证明。 （2）负责施工过程中材料和周转料的调配。 （3）负责对材料的标识管理和搬运、储运工作。

（4）负责施工机械使用和租赁管理，按计划进行机械的平衡调度， 检查各施工队机械设备的使用管理。

（5）负责制定落实机械设备的大、中修计划，保证机械完好率。

（6）负责自有及外租机械设备的管理工作，并负责机械设备分供方的评审评价工作。

4.2.6经营预算部

（1）负责签订合同，负责项目合同的管理，负责项目竣工结算。 （2）负责工程量的统计报表工作。

（3）负责工程中的洽商记录，设计变更的核算报价工作，监督合同的履行情

（4）负责年、月报以及工程款的核对，并作好阶段性的结算工作。 （5）根据合同条款和有关法律依据，作好工程索赔工作。 4.2.7财务部

（1）负责财务管理和全面核算，作好成本分析计算，为项目经理提供决策依

（2）作好成本管理，加强经济核算，严格资金管理和有效使用。 （3）根据项目工程的预、结算，负责工程款的支取工作。 （4）负责工程款的管控，作好拨付工作。 4.2.目办公室

（1）在项目经理领导下，负责协调项目部内各职能部门及专业施工队间的日

（2）负责组织、监督全面管理体系的实施。

（3）确定项目经理部内部管理流程，制定各自的岗位责任制。

（4）负责生活区的管理，努力建设文明生活驻地；负责施工人员的日常生活

（5）负责项目部的内外往来文件，确保饮食安全；负责行政工作的管理，严

况。据。常管理工作。管理。格执行有关管理办法及劳动纪律。管理工作。拟编并审核外报文件。做好日常文件的整理存档工作，及时处理失效文件。

（6）做好对外的联络工作，负责用户来信、来访的接待与处置工作。 4.2.9安质环保部

（1）积极宣传、贯彻国家、交通部和上级有关工程安全、质量、环保的方正、、法律规范和各项制度，并对整个项目工程进行监督检查和检验评定。

（2）负责编制项目施工组织计划、安全措施、应急预案、参与工程难题的研讨。

（3）按照“四不放过”的原则组织对各类安全、质量事故的调查、处理。并及时上报。

（4）定期组织召开安全质量分析会，解决工作中出现的问题。

（5）负责按照“工程规范”、《验收标准》检查工程安全质量，使 施工安全质量一直处于受控状态。

（6）负责 QC 小组注册、登记，检查指导其活动。推荐 QC 小组成果材料。 4.2.10试验室

（1）严格按照国家和部颁有关标准、规范及时准备的对原料、半成品、结构物实体等项目进行必要的试验检验。

（2）围绕设计和施工需要进行必要的试验研究、参与推广新技术、新材料、新工艺工作。不断推进本专业科技进步。

（3）实事求是地认真进行试验，并填写各种试验资料，资料要齐全完整、字迹要清晰工整。

（4）参加有关工程质量事故的调查分析工作，并经常深入现场进行检查指导试验工作。

（5）管理好试验仪器设备，组织定期检查和日常维修工作。

（6）为了加强试验检测工作，提高试验人员业务素质，按计划组织试验人员培训

5. 对项目各阶段工作及文件的要求。 5.1项目准备阶段

项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，主要内容如下： （1）场地平整；

（2）完成施工临水、临电及道路等工作； （3）准备必要的施工图纸； （4）组织设备、材料订货；

（5）择优选定施工班组，签订合同和各项管理制度。 5.2项目设计和施工阶段

5.2.1设计阶段

设计方案必须符合计划任务书和上级审定的要求，如设计人员根据实际情况认为应修改计划任务书中某些条文时，要提出具体意见和论据， 报请原计划任务书的主管单位，再以补充或修改的任务书为据，进行设计。

符合颁发的设计规范、规程和有关技术规定，如对所采用的规范、规程和规

定的某些条款按照实际情况必须改变、或有新的见解时，应有详细的论证，并事先经所批准。

充分掌握第一性资料，进行多方案比较，正确处理远近期发展关系， 考虑维护、施工方便。

设计文件要符合设计文件编制内容格式的要求，完整齐全。说明能充分表达设计意图，文字精练，图面清晰，技术措施无原则性重大差错， 尽量减少一般性的错、漏，避免各专业间配合上的矛盾、脱节或重复， 尽量采用通用设计和通用图纸，力求设计高质量、高效率、高水平。

5.2.2施工阶段

为了确保项目在运行后的可追溯性，对施工阶段的文件资料必须及时、准确、有效。 项目从立项批复至竣工验收，这个过程中的文件收集是一个庞大的系统的工作，从施工阶段来说，及时有效的整理收集好施工过程中的各种隐蔽工程资料，对这样的地下构筑物的使用时必要的。因此，在总承包管理下，要监督督促各个分包方收集好各种基础资料。包括基础验收资料、主体验收资料、安装验收资料、调试验收资料以及过程中各个相关部门的文件，作为整个项目的工程备案资料。 5.3项目实施阶段主要工作内容

5.3.1施工前期：

（1）组织相关部门对项目的总体规划，每个单项工程设计方案、相关配套设施

反复进行仔细地研究论证，考虑到每一个专业的细节，将各种合理化建议融入到设计图纸内。

（2）组织工程部门参观考察类似工程项目，分析其优缺点和需要改进的地方，积极吸取同行的长处。

（3）组织工程部门对项目上涉及的新材料、新工艺、新技术等进行认真的学习，在必要时组织进行专题研究，不断提高管理人员的技术水平。

（4）编制目的施工总体布局规划（水、电、道路、文明施工要求等）， 编制项目施工各个阶段的管理流程（前期准备、质量、进度、安全、材料设备进场验收、设计变更和图纸会审）和进度计划，有针对性地编制各个分部分项工程质量通病防治解决的预案。

（5）进行进场前的技术交底工作，严格按照公司确定的施工总体布局规划要求进行总包单位的施工组织设计的审批以及场地布置和检查落实。（从源头抓文明施工现场的落实）

（6）收到施工图纸后组织公司的各相关部门（预算、销售）先进行内部的图纸会审工作，并结合总包单位及监理公司提出的会审意见，将出现的设计遗留问题尽早提出来加以解决。（及早进行工程成本控制， 避免发生不必要的设计变更和经济技术签证等）

（7）按照资料交档的要求，完善施工技术资料的清单目录，严格要求总包单位按照目录内容进行整理。

（8）制定对总包和分包单位质量、进度、安全、文明施工、技术资料等管理的相关措施。

（9）总体思想：准备工作做全做细。将问题消灭在前期的萌芽状态。 5.3.2施工中期：

（1）督促监理公司按照已确定的管理流程和计划对工程项目的质量、进度、安全及文明施工（重点）等进行控制，做好各分项工程的检查验收及主体中检工作。加强旁站监督，特别是在关键工序时安排好值班的人员旁站轮班。

（2）定期召开工地例会，检查各项计划的落实情况；

（3）定期组织对总包单位及监理公司进行检查评比工作（包括技术资料），根据管理措施进行奖优罚劣。重点抓好文明施工现场的管理。

（4）督促工程部门会同监理公司一起对进场的原材料、设备、构配件及甲供材料的进货进行检查验收；加强对钢筋、水泥和商品混凝土的抽检送样工作。

（5）按照相关管理流程的规定，加强对设计变更和经济签证的管理， 尽可能地减少无谓的损失。

（6）严格按照前期的规划或预案检查落实。 5.3.3 竣工验收阶段及工程回访：

（1）在达到竣工验收条件以后，进行正式的竣工验收前，组织公司相关部门先进行初验，待消缺符合验收条件后即组织勘察、设计、施工总包和分包单位、监理公司等相关单位联合进行单位工程的验收工作， 并报市质监站核查备案；

（2）各项目在市质监站核查合格后，组织相关部门等部门会同施工总包单位进行工程的移交验收，并办理相关手续；

（3）组织工程部门在工程项目竣工验收 15 天内接收竣工工程的技术资料，并做好竣工资料的移交和备案工作。避免因为资料交档不及时而影响后期房产证手续的办理（在与施工总包单位签订的合同中加大对其违约的处罚力度，防止施工总包单位拖延或拒绝交付资料而影响公司后期手续的办理）。

6. 项目分包和采购计划。

6.1分包采购及管理的定义、范围及权限

6.1.1分包采购分为专业分包工程采购及劳务分包工程采购

（1）专业分包采购是指根据公司专业招标管理规定，结合项目实际， 由分包供方承包工程劳务、施工机械、材料并负责相应质量、工期、安全与文明施工管理的分项工程和单位工程。包括机械土石方工程、基坑支护工程、各类桩基工程、防水工程、防腐保温工程、线路管道以及城市道路、隧道、综合管廊工程；绿化工程；景观工程；城市供水、排水、污水处理工程；城市燃气、热力工程等市政工程。

（2）劳务分包采购是指根据公司劳务招标管理规定，结合项目实际， 由分包供方承包工程劳务、施工机械、材料并负责相应质量、工期、安全与文明施工管理的分项工程和单位工程。包括人工土石方工程、现浇砼模板工程、钢筋制作、绑扎工程、混凝土工程、劳务分包工程。 6.2目分包管理计划及策划

项目中标后，每季度依据施工组织设计及项目实际情况，按规定向公司提交分包招标计划，分包工程开工前 15 日内向公司提交劳务、专业招标申请。劳务分包申请交工程部，专业分包申请交经营管理部。

（1）项目向招标主办部门提交的分包招标计划及分包招标申请要结合项目实际及分包工程特点，如实填写招标申请中的各项内容（工期、质量、工程量、业

主认价及施工工艺等）。

（2）项目同时要向招标主办部门提交分包商务策划，内容包括：结合目前市场价格水平，对分包工程进行成本测算；结合业主认价及分包工程成本测算做出效益分析；对风险效益工程，提出风险化解措施。

工程部牵头，项目参与一起确定劳务招标方式和分包模式。

工程部、经营预算部分别起草劳务招标文件或专业分包招标文件，项目商务部负责组织项目经理部相关部门参与评审部门起草的文件。

经项目评审的招标文件及招标计划报公司相关部门审批后， 由相关部门发放招标文件。

项目商务经理（预算员）、项目经理等相关人员参与招标答疑、开标、评标，并需要在分包开标、评标记录上签字认可。

按规定，在公司授予的项目权限范围内的招标工程，由项目自行组织招标，并将招标资料及合同报公司招标主管部门备案。

项目权限内的议标工程，由项目依据工程实际情况向公司相关部门提交议标报告，经批准后，自行参与议标及定标，并将议标资料及合同报公司招标主办部门备案。同时，收集相关工程联系函、设计变更函、业主认价等相关资料，结合市场价格水平，对分包工程进行成本测算和效益分析。 6.3 项目分包合同管理

6.3.1 项目分包合同管理的原则

项目在施工过程中，对分包合同的管理，应根据《合同法》和相关法规的要

求，认真领会并执行以下管理原则，重大事项必须事先与法务、成本等部门沟通。

（1）依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。

（2）诚实信用原则：当事人在履行分包合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。

（3）全面履行原则：包括实际履行和适当履行（按照合同约定的工期、人员数量、工程质量、分包价款或报酬等的履约）。

（4）协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神去完成分包合同任务，履行双方各自应尽的义务。

（5）维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益。同时还应注意维护对方的合法权益不受侵害。

（6）动态管理原则：在分包合同履行过程中，进行实时监控和跟踪管理。 6.4项目分包合同签订

6.4.1公司授权项目范围的招议标工程，分包招标结束后，项目商务部门根据招标结果起草分包合同，并负责组织项目相关部门人员对分包合同进行评审，项目经理代表项目与分包单位签订分包合同。

6.4.2公司组织的招议标工程，分包招标结束后，公司相关业务部门根据招标

结果起草分包合同，并负责组织项目相关部门人员对分包合同进行评审、会签。

项目参与对分包合同的评审、会签，并有权提出修订意见。合同由公司与分包单位签订。

6.4.3项目分包合同交底管理

（1）项目分包合同签订后，项目商务经理（预算员）根据分包合同内容、分

包招标文件、劳务队伍投标文件、答疑记录及相关评审记录的所有资料，深刻理

解分包合同内容，对项目责任部门进行详细交底。

（2）项目各岗位负责人依据分包合同交底记录，对该部门合同履约职能负责，

确保全面完成责任范围内的工作内容。

（3）项目商务经理（预算员）定期检查、汇总分包合同履约情况，及时向项

目经理汇报，对分包合同的履约情况进行监督管理。

（4）项目分包合同的修订

在施工过程中，当分包合同条件或业主要求发生变更，以致原分包合同继续

履行存在较大困难时，应对分包合同进行修订。

6.4.4 在项目授权权限范围内的分包合同变更，由项目经营预算部牵头，

自行组织招议标、合同起草、评审、签订，并将招议标资料及分包合同报公司招

标主办部门备案。

6.4.5 在项目部授权权限范围外的分包合同变更按以下方式处理：

（1）如合同范围外的设计变更，项目按招标管理流程向公司招标主办部门报

送招标计划，由公司主办部门以招标形式处理。

（2）如合同范围内的设计变更，项目按议标管理流程向公司招标主办部门报

送议标计划，由公司主办部门以议标形式处理。

6.5项目现场分包作业实施管理

6.5.1劳动力的管理

项目按实名制要求对进入现场的农民工办理实名制卡。

（1）项目负责与劳务企业共同完成农民工初次进场身份识别记录工作，负责

考勤工作。

（2）项目建立劳务作业队进场人员花名册、身份证、岗位技能证书、劳动合

同台帐。

6.5.2项目负责监督、督促劳务公司与所属进场工人签订《劳动合同》，

并报送项目部备案检查。

6.5.3入场教育管理

（1）项目负责组织质量、安全、技术、后勤等相关部门负责人对进场劳务人

员进行入场培训教育，培训内容主要包括劳动纪律、安全生产常识，企业质量、

环境、职业健康安全体系文件，以及现场防火、防盗法律法规等。

（2） 项目须对入场教育过程形成培训文字资料，存入该队伍的档案中。入

场教育形式可以采取集中授课、组织学习、看录像、听录音广播等多种方式。

（3）分包现场作业管理

项目分包现场作业管理，包括现场施工质量、安全、进度、文明施工、商务、

物资设备等各方面的管理。由项目依据分包合同的约定，对分包单位实施过程管

理。

6.5.4农民工工资管理

(1) 项目负责逐月收集和建立劳务供方工人工资发放台帐，并将信息即时反馈公司财务部，作为月度工程款支付考核条件之一。

(2)项目多与当地劳动监察部门、建管站沟通交流，并代表公司接受其检查指导。

(3)分包队伍退场管理

1 工程完工，或发生重大质量、安全责任事故,或违反有关规定的， 项目按规定将有关分包队伍予以清退出场。

2 项目在竣工后一周内就劳务管理工作进行总结，并即时反馈公司人力资源部

6.6项目分包费用结算与控制

6.6.1项目分包费用结算的原则

（1）办理分包结算，必须依据双方签订的《工程分包合同》、《劳务分包合同》、《补充协议》、《内部签证单》以及经项目管理人员对已完工程作出评价的合格的《工程任务单》。

（2）结算工程量的控制:分包当月完成工程量当月结清，不得预留或超结工程量，与分包商最终结算的工程量不得大于我方与业主结算的工程量，每月结算后项目预算员、分公司经营部门要登记结算台帐。

（3）结算价格的控制:与分包商结算价格必须依据分包合同约定的价格办理结算，结算人员不得擅自提高价格和扩大结算的范围；对于分包合同中没有结算单价，分包方提出的签证、索赔是要有依据，内容要真实，结算依据严格按照以

下顺序依次选择填写；分别是“合同价”、“指导价”、“定额价”、 “项目议价”、“参考价”和“暂定价”方式；如该项结算金额超过 5 万元要上报公司商务部审批。

（4） 工程分包、劳务分包最终结算书中分包商的签字人，必须是分包单位法定代表人或委托代理人，并加盖单位公章才有效；

（5）分包工程最终结算超过合同价 15%时，项目应书面说明超结算原因，报公司分包合同主管部门批准后签订补充协议。

6.6.2项目分包费用结算的流程

（1）分包方进场后自次月起，每月 21 日，项目部由工长开具《工程任务单》并填写主要工作内容和形象进度，分包商将该表传送项目管理人员，项目工长、质量、安全、材料管理人员对形象进度、质量、安全、材料耗用节超情况等进行评价，项目经理对分包商的履约能力进行总体评价后，再将该表送达项目预算员。

（2） 项目预算员根据《工程分包合同》、《劳务分包合同》和《工程任务单》及补充协议与分包商办理结算。

（3）分包合同已约定结算时间的，按约定的时间办理结算；分包合同未约定结算时间的，按月度进行结算。

（4）分包单位完成工程分包合同约定的全部内容，在一个月内项目预算员按照合同约定的时间办理最终结算；分包合同中明确按业主结算价收取管理费形式的分包工程或分包合同明确先与业主办理完结算再与分包商办理分包结算的分包工程，在与业主办理完结算后一个月内办理最终的分包结算，报审核责任部门审同时制定好分包结算与收入对比表，反映分包结算效益（亏损）情况。

（5）最终结算额在劳务分包 15 万以上，专业分包在 20 万元以上报相关部门审核，直管项目报商务部审核，其他各二级单位商务部负责管辖范围内的分包结算审核工作。

6.6.3 项目分包费用结算奖罚办法

结算人员未按公司相关规定进行结算或因工作不负责任，给分包劳务方多结、重结，若多结、重结在5万元以内的，按损失总额的50%给予责任人经济处罚，并给予行政记过处分，若在5万元以上的，给予责任人撤职或开除处分，并依法保留追究经济赔偿的责任。若有关分包结算的管理人员发生“吃、喝、卡、拿”以及收受对方贿赂行为，将没收其非法所得，情节严重者依法移交司法机关处理。 6.7项目分包检查与考核

6.7.1项目对分包供方进行日常管理，自行组织每月进行一次检查考核并形成记录，考核结果与合同费用结算挂钩。

6.7.2项目配合公司每年年末对所用劳务供方、专业分包供方进行一次评价并形成记录。

6.7.3 项目分包供方不按规定交验单位、个人证件资料；不按时办理经营、务工、暂住手续的；私招滥雇人员的；劳动安全保障体系不健全，不服从安全管理；协调配合不力，发生严重打架斗殴、盗窃行为；违治安管理条例，不遵守用工单位的规章制度。项目部要及时通知上一级相关主管部门，将通过公司劳务协会给予通报批评， 或处以 5000 元以下的罚款，情节严重的予以清退出场或从公司劳务协会合格承包方名册、公司专业分包合格承包方名册中除名直至取

消其参与分包投标资格。

6.7.4 项目按规定整理上报各类分包供方数据信息等。 6.目分包资源供方管理

6.8.1 项目分包供方引进

公司分包资源由总部负责引进和管理，项目可推荐优秀的分包资源到公司，由公司相关部门按规定程序组织主体资格审查及考察，对考察合格的分包方作为引进备用的分包供方。

6.8.2 项目分包供方资质检验备案

（1）分包供方进场时，项目商务经理（预算员）负责根据投标书对分包单位的营业执照、资质证书、安全生产许可证、法人委托(授权)书、税务登记证等档

案资料进行验证，建立分包供方登记表并保存复印件加盖企业公章备查。

（2）项目、安全总监（安全员）负责监督、督促分包供方在施工前到施工所在地相关部门办理暂住证、外出人员就业登记证、务工许可证、建筑工程施工分包合同备案书、施工分包企业登记（核验）申请表、以及施工地部门要求办理的其它证件并保存复印件备查。

3）项目商务经理（预算员）或项目、安全总监（安全员）负责督促分包供方在施工前与公司相关部门签订分包施工合同、安全生产管理协议书、治安合同、并保存复印件备查。

6.8.3 项目分包信用评价

公司负责每年组织至少两次对分包单位的信用评价工作。

（1）项目按要求填写公司《分包企业信用评价申报表》、《分包企业信用等级评价标准》，对分包企业信用等级进行初评打分，完成打分后分类别（劳务分包、专业分包）交由上级单位分包主管部门。

（2）分包企业信用评价等级结果公布后，项目负责评价结果的反馈及与被评价分包企业的沟通。

附图：项目分包管理计划及策划流程图

.. ..

附图：项目分包合同签订流程

流程名称 项目分包费用结算 流程编号 主控部门 商务管理部 节 项目工程部 流程输入 项目质安部 项目物资部 流程输出 项目商务部 流程输出 公司财务部门 点 B A C D H F F G 1 工长开工程分包合同 结算工单 结算工单 内部审核意见表 量或形象进度工单 2 质检、安全 NO 审核签字 YES NO 3 材料员审核 签字 NO YES 4 生产经理审 核签字 NO 项目预算核 5 量、办理结算 NO YES 付款结算 6 书 项目经理审 核签字 部门审核 7 财务部门付款

附图：项目分包费用结算工作流程

7. 项目沟通与协调程序 7.1项目沟通和协制系统图

项目沟通和协制系统图

7.1.1对发包方的沟通与协调

“为发包人优质服务”是我单位的工作宗旨，作为工程总承包方，我单位将牢固树立“发包人是顾客，是上帝”的观念，发挥多年的总承包管理经验积极与

发包人交流汇报，主动为发包人排忧解难。为此，我们将建立定期例会制度和三大管理体系，从多层次多角度做好服务配合发包人的工作，为发包人提供百分之百满意的优质服务。

1 认真落实定期例会制度

按时组织和参加每日碰头会、监理周例会与周工程例会、工程月度调度会、安全例会和各项专题会议，汇报工程进度、质量、安全、文明施工等工作情况，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系。

2 建立三大管理体系 1) 质量管理体系

(1) 我单位将严格落实 ISO9001 质量管理体系实施的要求，建立完善的质量管理体系，确保本工程的质量达到国家施工验收“合格”标准，一次验收合格率100%。编制质量重病防治手册，报监理和发包人审批后实施。

(2) 严格遵循样板先行的原则，正式施工前先做好施工样板，验收通过后填写样板验收记录，并严格按照验收通过后的样板组织施工；制定成品保护方案，对已完成施工的工程做好成品保护工作。

2) 进度管理体系

(1) 我单位将在收到中标通知书之日后 14 天内，按要求向发包人和监理提

交完整的、符合合同相关条款约定的工程施工进度计划，监理人和发包人审核通过后，按照审批过的计划组织施工。

(2) 每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时向发包人反映施工计划的执行情况；每周组织召开工程协调会，协调各分包现场施工进度和存在的问

题。

(3) 按要求制定各项进度计划保证措施。根据总进度计划，每月 25 日编制并提交下月月进度计划，对总进度计划进行细化；配备足够的机具设备并按计划进入现场，满足工程施工需求，并合理组织多工种穿插施工，节省工期；根据工程施工特点制定针对性风雨季、高温季节、冬季施工措施，做到在特殊季节时也能正常施工，减少施工间歇， 最大限度利用所有能施工的时间和阶段，保证各项进度计划的完成。

(4) 制定进度报告制度，定期向发包人和监理报告项目的进度、质量、安全、文明施工等情。

(5) 实施进度奖罚制度，每月初，我单位根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的相关分包予以处罚。

(6) 对工程进度进行全过程跟踪监控和及时动态纠偏，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，认真寻找产生进度偏差的原因，分析该偏差对后续工作和对总工期的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。

3) 安全和文明施工管理体系

(1) 我单位将依据“安全第一、预防为主、综合治理”的原则和绿色、安全、文明施工的要求，建立严密的安全和文明施工管理体系，

(2) 严格遵守国家、关于安全生产的法律、法规、规范、规章和规范性文件等，并按相关要求和规定执行，按有关法例的规定对所有现场人员提供合格的安全防护措施，以确保所有人员在安全环境下进行施工。

(3) 建立每日安全巡查制度、每周安全大检查制度、门禁制度、进出场登记制度三级安全教育制度、定期消防演练制度、农民工工资发放制度、农民工维权制度、扰民和民扰问题预防解决制度，建委、交管局、派出所、等相关部门接待制度，为发包人排忧解难，保证现场的安全有序和工程的顺利进行。

(4) 做好危险源辨识和警示牌，采取严格的安全防护措施，工程开始后建立以项目经理为首、企业总部为后盾、各部门支持配合的施工应急响应小组。在事故发生第一时间内启动应急机制，1 小时内上报有关部门。保证做到：统一指挥、职责明确、信息畅通、反应迅速、处置果断，把事故损失降到最低。

(5) 在整个施工期间配备足够数量的、具备合法上岗资质和拥有足够经验的安全工程师常驻现场负责施工安全管理，每周组织和主持两次现场工人和其它工作人员安全生产例会，每天全面检查现场安全生产状况并作好记录，执行安全技术交底和技术方案， 监督所有施工人员遵守安全法规，确保所有安全设施处于良好运转状态，并负责整理和管理安全资料。

(6) 根据工程所处地段的特殊状况，成立安全文明领导小组，下设保洁队，车辆冲洗检查站，夜间施工噪音测量小组，主动做好绿色施工的工作，保持工地内外干净整洁、文明有序。

7.1.2对监理的配合与协调

发包人在工程施工管理过程中将相当部分权力委托监理公司行使。监理既是协助发包人对工程实施监督，也是协助工程总包单位搞好工程，减少工程施工过程中的失误， 确保工程管理各项目标的实现。因此，对监理公司的良好配合，也是维护发包人切身利益的体现。

作为工程总承包方，我单位将在总承包管理过程中，与监理公司良好配合，严格落实工程各项制度，做好以下工作：

（1） 按照相关要求，为监理在工程项目施工现场提供良好的工作条件，为监理在现场顺利开展工作提供保障。

（2）根据工程质量目标，编制《质量实施计划》和具有可操作性的创优措施，并报送发包人和监理单位审批。

（3）我单位将在工程开工后，向监理和发包人提交施工组织设计和工程总体进度计划，经监理和发包人审批后方可组织实施；所有分项工程均向监理提交施工方案，对特殊分部分项工程向监理提交专项施工方案，并定期制定阶段进度计划，上报监理。

（4）建立现场周质量例会制度、生产例会、安全检查会议制度，会同监理人员定期进行现场质量巡查、安全大检查，并及时全面地向监理单位提供生产计划、统计资料、工程报告等书面资料，使监理及时、充分地了解掌握相关工作的进展情况，对工程实施实行全面有效地监理。对质量巡查、安全检查中检查到的质量问题和安全隐患及时进行整改，并在整改完成后向监理单位进行书面回复。

（5）在施工全过程中，服从监理公司的“四控”(即质量控制、工程投资控制、工期控制和安全控制)，“两管”(即合同管理和资料管理)和“一协调”(即监理人员的工作协调)。

（6）积极组织工程相关各方参加监理例会，听取发包人、监理、设计各方对工程施工的指导意见，认真落实各方对总包单位提出的要求，保证整个工程的顺利实施。

（7）所有与工程建设有关的重要设备、材料、器具及构配件等的采购、进场接受监理的跟踪抽查和监督，使用前在监理人员见证下进行取样、送检，并向监理提交产品合格证和检测报告，经确认后，方可用在工程上。

（8）做好样品留存，所有施工合同约定的样品和招投标期间确定的样品及施工过程中形成的试件，我单位按规定入库封样、养护、保存，并保证工程施工使用的物品与样品(试样)一致。

（9） 严格遵循样板先行原则，执行挂牌标识制度。各道工序展开施工前，完成施工样板的制作，对样板的名称、工序流程、质量标准进行挂牌标示，并及时组织监理和发包人对样板进行验收，做好样板验收记录。通过对样板的验收和评价及时调整设计构造、选材、施工工艺等方面的不合理之处，避免展开施工后因大面积返工造成工期、质量和成本等方面的损失。

（10）我单位相关技术人员在分部、分项工程施工前进行书面施工技术及安全交底， 并报监理人审核，严格按照审核后的施工技术交底和安全交底组织施工。（11）在施工过程中严格执行“三检制”(自检、互检、专检)，做好检查记录。现场验收申请、审批资料的申报要提前提交监理，为监理正常的验收和审批留有足够的时间。上道工序完成后未经监理验收通过，不得进行下一道工序的施工。对监理在现场检查中提出的口头或书面整改要求，及时按要求进行整改，然后请监理再次验收，最大限度地缩短整改时间，为后续工作创造条件。

（12）及时按要求完成各项工程资料，保证资料真实并与现场同步，报送监理、发包人签字后，由我单位项目部资料室专门人员归档保存。并认真做好工程影像资料，对重点部位及重点工艺做好照片留置，每周完成一次工程定点全景照

片，及时上报给监理单位和发包人。

（13）充分尊重监理人员，对监理人员的监理工作给予积极地配合，在现场质量管理中服从监理的管理。对可能出现的工作意见不一致的情况，遵循“先执行监理的指导后予以磋商统一”的原则，维护好监理的权威性。杜绝现场无视监理指示和不服从监理工作的现象发生，使监理的一切指令得到全面执行。

7.1.3对设计与采购的沟通与协调

采购纳入设计程序是 EPC 工程总承包的显著特点，设计与采购有着深度的交叉，在进行设计工作(寻找适当的产品) 的同时也展开了采购工作(了解产品的供货周期和价格)，采购纳入设计程序，对设计进行可施工性分析，设计工作结束时采购的询价工作也同时基本结束。在 EPC 工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，不仅在保证各自合理周期的前提下可以缩短总工期，而且在设计中就需要确定工程使用的全部大宗设备和材料，所以，深化设计的完成之日项目的建造成本也就出来了。因此 EPC 总承包项目中设计是龙头，但工程设计的方案和结果最终要通过采购来实现，采购过程中发生的成本、采购的设备和材料的质量最终影响设计蓝图的实现和实现程度，施工安装的输入主要为采购环节的输出，它需要使用通过采购环节获得的原材料，需要安装所采购的设备和大型机械。采购管理在工程实施中起着承上启下的核心作用。

7.1.4与周边单位的协调

（1）及时联系现场周围的企事业单位，做到互帮互助，在做好工程的同时，努力减少对相邻企事业单位的影响；

（2）由于工地施工产生的噪音等给周围社会群众造成生活上的不便，项目部

将及时与社区管理部门进行沟通和协商，通过各种渠道争取群众的理解与支持，定期对社区群众进行访问，听取群众意见，并及时解决问题；

（3）对施工中大型机械进出场、混凝土运输和大量施工材料进出场等情况，可能对周围单位产生影响时，应派专人负责维持秩序，维护好安全和交通及进场通道口外的公共道路的卫生。

7.1.5与相关部门的关系协调

（1）部门包括市、工商行政管理机关、市容监察部门、税收部门、交通部门、质量监督站、安全监督站、消防管理部门、劳动部门等；

（2）自觉接受的依法监督指导，随时了解国家和的有关方针、，掌握近期市场信息，熟悉大连市的法规和惯例，一切项目管理活动都必须遵纪守法；

（3）通过经常性的上门咨询和信息发布形式，沟通与部门间的关系； （4）主动向工商税务局部门依法纳税，与交通部门取得联系； （5）主动与司法部门取得联系，求得法律保护和指导；

（6）主动与有关部门联系，搞好施工现场周围地区的环境卫生，搞好与周边社区居民的关系，防止扰民，协调好周边道路场地的利用；

（7）主动与质检站、安监站联系，求得他们对于工程质量和施工安全的指导和认可。按竣工备案制进行验收。

7.1.6对其他专业分包工程的协调与配合

（1）其他专业分包工程及加工材料、设备必须按照总包单位的总进度计划进场施工安装。

（2）其他专业分包工程及加工材料、设备进场后要迅速与总包对接，做好协调配合工作。

（3）对其他专业分包工程划定施工作业面、确定节点工期，保障施工总进度计划的实现。

（4）总包对进场的加工材料和设备进行供应和质量管控，确保施工工期和质量。

（5）总包对新进场的加工材料和设备，安排统一的堆放规划场地，协调分包制定成品保护措施。 7.2各部门职责

(1)项目经理负责项目部施工的总协调工作，对外向建设单位业主代表、监理公司项目总监或有关管理部门定期汇报安全生产、进度和质量情况以及施工中出现需要以上部门协调的各种事项，同时接受建设单位和监理公司项目总监的有关指令，并按接到的指令分派下属有关人员执行。项目经理对内负责向公司总指挥和有关各部室汇报安全生产、进度和质量情况，接受公司的生产大检查。

(2)项目副经理负责向建设单位业主代表和监理公司项目总监或有关管理部门汇报安全文明施工情况，协调并处理工程施工过程中出现的安全文明施工问题，接受有关管理部门的检查。

(3)项目总工程师负责向建设单位业主代表、监理公司项目总监或有关管理部门汇报生产进度和质量情况，协调并解决施工中出现的技术问题，负责质量管理活动的组织协调工作。

(4)财务负责人负责向建设单位业主代表和监理公司项目总监汇报财务状况和工程款申报，处理施工合同有关事项。

(5)项目部各部室负责处理各相关事项，接受建设单位、监理公司监理工程师和有关管理部门以及公司有关管理部门的检查、指导， 并按整改意见执行整改。