承包模式管理办法
第一章 总 则
第一条 为适应市场竞争和企业施工生产需要，进一步完善“工序分离，工费承包，限额供料”劳务用工机制，落实“法人管项目”的管理模式，结合企业实际，制定本办法。
第二条 项目经理部坚决杜绝采用“大包”管理模式。
第二章 承包模式
第三条 承包模式有三种，分别是工序清包（按工序进行工费单价承包）、工程队（架子队）责任成本承包和专业分包。
“工序清包”：单纯的只计劳务工费用，主材、地材和其他材料（如防水板、土工布、混凝土外加剂等）由项目经理部统一供应，不含在劳务单价中的一种管理模式。“清包”分为大清包和小清包，大清包就是劳务单价中仅包含人工费、小型机具和小型材料费；小清包就是纯工费承包，包工者只带工人和自己的专业工具并经过专业技能培训即可。
“工程队（架子队）责任成本承包”：项目经理部与工程队签订项目责任预算承包合同，按分部分项工程的目标成本实行项目内部成本承包。
“专业分包”：将法律法规和建设单位准许的工程分包给有相应资质的外部施工队伍施工，
专业分包亦尽量用工序分包，并分包任务量。
第四条 项目经理部要严格实行“工序清包”模式，除部分钻孔桩、土石方及路基软基处理施工可以采用专业分包模式外，一律实行按工序进行工费单价承包，坚决杜绝“大包”管理模式。
第三章 管理机构与职责
第五条 项目经理部的计划合同管理部门是承包模式管理的主管部门，项目经理是承包模式管理的直接责任者。
第六条 项目经理部主要负责本项目承包的日常管理。具体实施劳务队伍的选择、合同谈判、技术指导、材料保障、安全质量检查、验工计价、进度付款、竣工结算等工作。
第七条 工程队和架子队是工序清包中劳务人员直接管理组织者。
1.工程队管理层全部为内部职工，作业层由内部职工组建工班带外部劳务，实行“工序清包”。
2.架子队按照“管理有效、监控有力、运作高效”的原则组建，原则上一个架子队管理2～3个成建制外部劳务队伍，并采取作业工班形式组合使用，实行“工序清包”。
第四章 承包模式的管理
第 “工序清包”承包模式管理要求：
1.工序承包：按工序进行工费单价承包，依据费用管控难易程度，准确划定劳务分包范围，对清包劳务队按工序只承包工费、小型材料费及部分小型机具费。项目经理部负责材料采购供应、大型机械设备、施工措施、技术支持和管理，按完成合格工程量进行计量考核。
2.人员管理：劳务队伍施工人员实行上下场登记制度，及时掌握劳务工动态和信息，避免代发劳务工资时出现偏差以及套取现金。
3.材料管理：依据项目物资管理办法，主材、地材由项目经理部提供，日常使用的小型材料由劳务队报计划，物资部门统一定点采购。
4.机械设备管理：依据施工需要及时调剂闲置的机械设备，短期使用以租赁为主。
5.安全质量管理：项目经理部将劳务人员视同内部职工进行安全质量管理，定期进行安全质量专项培训，为劳务人员购买意外伤害保险，避免施工中可能出现的各种隐患，实现安全质量目标。
6.验工计价：依据合同规定每月定期组织各部门进行验工计价，并对当期消耗材料分析节超，因自身原因造成的材料超耗浪费，按一定比例扣减清包劳务人工费。
7.劳务人员工资发放：实行“拨改代”，要按照工资表经各方签字确认后直接发放给劳务人员（工资卡或现金），并将工资表备案，坚决杜绝把工资款直接拨付给施工负责人。
8.严禁将一个较大的单位工程分包给一个劳务队伍，如一个隧道洞口必须有两个以上队伍施工；钻孔桩一个队伍不能超过200根；桥梁墩身一个队伍不能超过30个。
第五章 考 评
第九条 每年定期或不定期对工程公司承包模式进行考核。
1.对在承包管理工作中按章办事、表现突出的单位和个人，给予表彰和奖励。
2.对存在违规现象或行为特别是采用“大包”管理模式的单位和个人，将按照集团公司《项目管理二十条强制规定》的相关规定对项目经理部及涉及个人给予严肃处理。
第六章 附 则
第十条 附则
1.本办法未尽规定按现行规定和标准执行。
2.本办法经批准后，自颁布之日起实行。
3.本办法由集团公司工程管理部负责解释。
