成本管理体系建立

由于不同的组织其特性和管理的基础是有差异的，而且对成本管理体系的认识也不尽相同。所以，建立和实施成本管理体系的决策过程不会完全相同，但决策的初衷基本上是一致的，都是为了加强成本管理，有效地保证期望的成本水平和进一步降低成本。一个组织要想建立和实施成本管理体系，关键是领导要有决心，特别是组织的最高管理者的决策。只有在组织的最高管理者充分认识到建立成本管理体系必要性的基础上，组织才有可能在决策下开展这方面的工作。建立和实施成本管理体系需要投入一定的人力、财力、物力等资源，也就是说建立和实施成本管理体系本身也需要发生成本，这就需要组织的最高管理者在决策时充分考虑资源状况，特别是整个成本管理团队的意识和能力以及坚持运行的执行力。在决策后应对改善组织的成本行为、控制和降低成本做出承诺，从而保证成本管理体系的建立、实施和保持获得必要的资源。从多年的实践情况看，绝大多数小型组织由于人力资源的不足，应用CCA2102：2005成本管理体系标准建立和实施成本管理体系可能是有困难的。这些小型组织在决策时一定要结合本组织的实际，不要盲目建立全面的成本管理体系，可以考虑建立和实施成本管理体系的部分要素，随着组织的发展，待运行成熟后再逐步拓展其他要素，直到实施全面的成本管理体系。 成立领导小组

当组织的最高管理者做出建立和实施成本管理体系的决策后，首先要从组织上落实和保证决策的贯彻实施。为此，组织通常需要成立成本管理体系领

导小组，全面负责和协调建立成本管理体系的各项工作。领导小组成员一般来自组织的高层领导和各部门的领导及业务骨干。领导小组组长最好是将来的成本管理体系负责人，以便持续地领导成本管理工作。

组织可根据企业规模、管理水平及人员素质，自行安排领导小组的规模和力量，其成员可专职或兼职，领导小组可以下设办公室，领导小组办公室是领导小组的办事机构，负责领导小组的日常工作。领导小组办公室可以是一个的机构，也可以挂靠在其他某个部门。当成本管理体系建立和运行上轨后，组织可以考虑撤消领导小组的时机。领导小组撤消后其组织的成本管理职能应由主管成本管理的归口职能部门来承担。 人员培训

领导小组在开展工作之前，应对组织和参与建立和实施成本管理体系的全部人员进行成本管理体系标准以及相关知识的培训。同时，也应对体系文件的编写人员和未来拟承担组织内部的成本管理体系审核工作的内部审核人员进行培训，以便这些人员有能力建立、实施和保持成本管理体系。培训的内容可包括：

—— 建立成本管理体系意识的培训；

—— 对CCA2102：2005《成本管理体系 要求》标准的理解的培训；

—— 体系所涉及的有关成本管理方法的培训； —— 编写成本管理体系文件的培训； —— 成本管理体系内部审核培训； （不限于此）

成本管理现状测评

2007-09-21 15:02:09 作者CCA中国成本协会 来源：中国成本网原创 浏览次数：167 文字大小：【大】【中】【小】

对于初次按CCA2102：2005《成本管理体系

要求》标准建立成本管理体系的组织而言，在对成本管理体系进行设计和建立前应当进行一次成本管理现状测评，以充分地认识自身的成本管理现状，如成本管理和成本控制是否全面？是否系统？哪些方面管理的好？哪些方面相对薄弱？哪些方面又处于失控状态？离标准要求的差距有多大……？只有清楚地认识了这些问题，组织才能紧密结合当前和长远的实际情况有针对性的对成本管理体系进行设计。

成本管理现状测评是明确组织成本管理现状的一种手段，是组织对成本管理现状进行诊断、测量、综合分析和客观评价的过程。测评过程应对过去和现在的成本和成本管理信息资料进行调查、收集、整理和分析，识别并获得当前适用的成本法规和其他要求，总结组织原有的成本管理经验和存在的问题，并对提高成本因素进行识别、确定和风险评价，以及如何发挥成本优势等。对这些测评的结

果可作为成本管理体系的设计、评审成本方针、制定成本目标和成本控制方案、确定成本管理体系的控制重点以及编写成本管理体系文件和建立成本管理体系的基础和依据。

组织可成立一个测评组来承担测评工作。测评组可有组织的人员组成，也可聘请外部的咨询机构人员，或两者兼而有之。必要时，组织也可委托外部咨询机构或CCA中国成本协会进行成本管理现状的测评。

组织也可通过成本管理现状的测评过程，开展一次全面的降低成本活动。即通

过成本管理现状的测评过程，消除或减少提高成本因素和发挥或利用成本优势。

1成本管理现状测评的基本内容

根据组织设计和建立成本管理体系的需要，成本管理现状测评可包括以下几方面内容：

—— 组织的成本管理机制是否满足预期的成本水平和降低成本的需要？

—— 组织所采用的成本管理方法是否科学、有效和适宜？ —— 组织的成本控制是否全面、系统和有效？ —— 组织的成本管理和成本控制流程是否科学和有效？ —— 组织是否具有成本保证能力？保证的程度如何？ —— 组织是否建立了专业的成本管理团队？团队成员的能力是否可以满足组织成本管理和降低成本的需要？

—— 组织是否具有规避成本风险的能力？

—— 组织识别、确定、控制和消除提高成本因素的能力如何？ —— 组织识别和发挥成本优势的能力如何？

—— 组织是否对供方的成本水平和成本保证能力进行了控制？控制的效果如何？

—— 组织是否关注了顾客的成本？顾客在成本方面的满意程度如何？

（不限于此）

2成本管理现状测评的基本工作程序

成本管理现状测评的基本工作程序（见下图）：

3成本管理现状测评的策划 3.1确定测评范围

组织进行成本管理现状测评的范围与设计和建立成本管理体系的范围紧密相关。如果组织是为了在某一范围内设计、建立和实施成本管理体系，而对成本管理现状进行测评的话，那么成本管理现状测评的范围至少应覆盖组织拟定的体系范围，才能满足预期的需要。组织应确定成本管理现状测评的范围并满足以下要求：

—— 覆盖成本发生的重要过程； —— 覆盖主要产品； —— 覆盖主要职能和层次； —— 覆盖组织战略；

—— 覆盖整个供应链和价值链。

在确保覆盖范围的前提下，组织应重点关注那些重要的成本发生过程和在未来的体系中具有关键职能的部门，有重点、有针对性的实施测评，以免避重就轻。 3.2组成测评组

组织应在测评前成立测评组。测评组可由组织内部人员、外部专家（咨询人员）或双方共同组成，其构成的形式取决于实施测评的目的、范围和复杂程度及组织的资源。一般情况下，外部专家具有精湛的测评技巧和丰富的实际经验，并能够客观、公正地对成本管理现状进行分析、判定和评价，但对组织实际情况的了解和熟悉程度却不及组织的内部人员。因此，组织的内、外部人员的有机结合，能够取长补短，得到良好的效果。如果测评组成员都来自于组织内部，那么构成测评组的主要人员应是未来成本管理团队的骨干力量。 组成测评组还应确保：

—— 最高管理者任命测评组长，并授权负责成本管理现状测评的全过程；

—— 明确测评组所有成员的职责和分工； ——

测评组成员应具备必要的成本管理知识和成本管理技术知识，以及识别相关数据或信息，并有效地分析和评估这些数据和信息的能力。必要时，组织可吸收具有成本方面专业资格的人员加入测评组，如RCE注册成本工程师、成本管理体系审核员等；

—— 具备相关的测评技巧和能力，如调查、访谈、记录、分析、总结和报告能力等。

需要时，组织可通过适当的能力培训，使测评组所有成员都能够了解测评的目的和测评工作中所承担的职责，以确保每个成员都能胜任其工作。

3.3策划测评方案

测评方案是在某一阶段的特定时间内计划要开展的一组（一次或多次）有特定目的的测评。测评方案包括测评提纲和测评计划，策划测评方案的目的就是为了在实施测评前做好准备，把该想到的问题尽可能的想到，为测评工作的有效开展提供预先保证。 3.3.1策划测评提纲

测评提纲是测评组在实施测评前对拟测评的问题和方法进行策划的结果，是测评内容和方法的具体体现。测评提纲策划的充分性直接影响着测评结果的有效性。因此，测评组在策划测评提纲时应针对测评的目的和需求，全面、系统和充分地设计测评问题，并注重其客观反映问题的能力及其深度。一份好

的测评提纲应是测评组全体成员共同策划、设计、模拟仿真和反复修改的结果，必要时，测评组应对测评提纲的内容进行评审，以确保测评提纲是充分与适宜的。

进行成本管理现状测评需要一定的方法，从而搜集必要的信息和客观证据，以便形成测评发现和测评结论。成本管理现状测评的方法一般包括： —— 询问； —— 散发调查表； —— 座谈； —— 会议； —— 现场走访； —— 实地观测；

—— 查验证据（文件和记录）； —— 与标杆或类似的组织进行比较。 （不限于此）

成本管理现状测评提纲中应对所采用的测评方法进行规定。 3.3.2策划测评计划

为了使成本管理现状测评过程有序、高效地进行，测评组必须预先策划和制定测评计划。该计划应征求受测评方的意见，并为其接受。测评计划为测评组和受测评方提供了详细的测评信息，并给出了测评工作的具体安排和时间表。测评计划的内容一般包括： —— 测评的目的； —— 测评的范围； —— 测评的依据；

—— 测评的方式； —— 测评组成员构成；

—— 拟接受测评的职能部门及其责任人员的名称；

—— 为达到测评目的所必须的测评现场、活动或成本管理过程的说明；

—— 测评活动及时间安排（包括测评组内部会议及其与受测评方召开的会议）；

—— 其他安排（如陪同人员、会议地点、测评组工作地点等）。 如果受测评方对测评计划有异议时，应向测评组长提出。在测评开始之前，测评组长和受测评方应解决这些异议，如果涉及计划的更改，并就更改后的测评计划达成一致，必要时，双方应签字确认。

测评计划应具有灵活性，以允许必要的更改，例如在实施现场测评过程中对测评重点的调整或临时对测评时间进行的调整等情况。对测评计划的调整测评组应及时通知受测评方，并得到其确认。 4成本管理现状测评的实施

成本管理现状测评的实施阶段包括召开首次会议、实施测评（搜集信息和客观证据）、测评发现、与受测评方沟通、准备和召开末次会议报告测评结果五项活动。

4.1召开首次会议

在测评实施阶段，测评组应与受测评方管理者和业务骨干等人员召开首次会议（在外部提供测评服务的情况下，也称见面会）。首次会议应由测评组组长主持召开，并涉及以下几方面内容：

—— 介绍测评组成员，包括对各自职责的简单介绍；

—— 对测评目的和范围进行确认；

—— 就测评的时间安排与被测评方达成一致意见，诸如末次会议的时间，与高层领导进行交流和沟通的时间，以及任何可能的更改等； —— 对测评方法和程序的简短说明；

—— 确认测评组与被测评方的沟通渠道和过程； —— 确认测评组所需的办公设施和资源；

—— 确认与测评组有关的人身安全、紧急情况的处理和保安方面的程序；

—— 确认测评报告的范围、渠道和过程。

为了提高测评工作的效率，首次会议的时间不宜过长，通常控制在30分钟以内，必要时，测评组应编制首次会议指导书，以规范首次会议活动。参加会议人员应签到，测评组应做好会议记录。 4.2搜集信息和客观证据

在测评过程中，测评组成员的主要工作就是针对测评提纲所规定的问题搜集信息和客观证据，为测评发现和客观评价提供依据。测评组成员应记录所搜集的信息和客观证据，并形成成本管理现状测评记录。 搜集信息和客观证据的方法一般包括： —— 面谈；

—— 对活动和周围的工作环境与条件的观察；

—— 查阅文件，如方针、目标、计划、形成文件的程序、作业指导书、技术规范、图样和法律法规等；

—— 查阅记录，如生产记录、定额实施记录、出入库记录、成本计算表、文件评审和发放记录等；

—— 数据的汇总、分析、图表和业绩指标；

—— 来自其他方面的报告，如顾客反馈、外部报告和零售商的评价等；

—— 与职能部门之间接口有关的信息。 4.3测评发现

针对测评组成员搜集的信息和客观证据，应根据成本管理现状测评提纲对这些信息和证据进行判定，以形成测评发现。测评发现分为符合、一般、不符合、未实施和不涉及五种情况。测评组应在适当的测评阶段对测评发现进行评审，特别是在与受测评方进行交流和召开末次会议之前，以确保测评发现的客观、准确和公正。

对未满足规定要求的不符合，测评组成员应以清晰和简明的方式加以识别和记录，并得到受测评方的理解和测评证据的支持。应与受测评方的代表就不符合和未实施进行沟通，以获得对客观事实依据的确认。受测评方的确认表明不符合中的事实是客观存在的，并且已得到理解。必要时，对不符合应形成报告，以便日后的改进。 4.4准备和召开末次会议

在召开末次会议之前测评组应进行内部沟通，以便：

—— 对测评期间的所有测评发现和所搜集的任何其他适当信息进行评审；

—— 对测评发现进行统计和综合分析； —— 商议达成一致的测评结论；

—— 就末次会议的作用和任务达成一致意见，并确定会议议程和发言顺序；

—— 商议达成一致的改进意见。 末次会议应由测评组组长主持。

末次会议的参加人员包括受测评方的管理者和业务骨干以及测评组全体成员。

末次会议的目的是以会议的方式报告测评结果，以确保受测评方清楚地理解和确认测评发现和测评结论。在末次会议上，测评组应提出测评发现和测评结论。测评组和受测评方之间存在的任何尚未解决的意见分歧均应进行讨论，只要有可能应予以解决，如未能解决，双方的意见应予以记录。测评组应在末次会议上向受测评方提出改进的建议和意见，应强调这些建议不是强制性的，应由受测评方确定其改进措施或方案。

必要时，测评组应编制末次会议指导书，以规范末次会议活动。参加会议的人员应签到，测评组应做好末次会议记录。 5编制成本管理现状测评报告

测评组组长应将测评情况和结论编制形成《成本管理现状测评报告》，并对报告编制的准确性、完整性、客观性和公正性负责。成本管理现状测评报告的内容一般包括：

—— 测评的目的、范围、依据和方式； —— 受测评方的基本信息； —— 测评过程的综述； —— 测评过程发现；

—— 产生问题的主要原因分析； —— 测评结论； —— 改进的意见和建议；

—— 急需要解决的问题； —— 测评报告的确认； —— 测评报告的分发。 （不限于此）

测评报告的结论应包括以下几方面： —— 成本管理机制的整体评价结论； —— 全员成本意识的整体评价结论；

—— 持续适宜的成本管理和成本保证能力的整体评价结论； —— 成本水平是否能够满足预期要求的整体评价结论； —— 预防和控制成本风险能力的整体评价结论； —— 采用的成本管理技术是否适宜、有效的评价结论； —— 成本管理团队成员的能力评价结论。 测评报告中至少应提出以下四方面的意见和建议： —— 成本管理和成本保证能力改进的意见和建议； —— 采用成本管理技术的意见和建议；

—— 与成本管理体系设计、建立、实施和保持有关的意见和建议；

—— 提高成本管理团队成员能力的意见和建议。 成本管理体系策划与设计

组织在成本管理体系策划与设计阶段应依据成本管理现状评审的结果，着重对成本管理体系结构、成本管理职责和权限、成本方针、成本目标、成本管理体系所需的控制文件和成本记录、资源的需求、法律法规、成本控制方案、员工培训等活动进行策划，并紧密结合组织的实际设计一个切实可行的成本管

理体系。

组织通过对成本管理现状的测评后，在正式建立成本管理体系之前，应当结合测评的结果和自身的实际情况以及依据CCA2102：2005《成本管理体系 要求》标准的要求有针对性的对成本管理体系进行策划和设计，并形成成本管理体系设计方案，为成本管理体系的建立和实施提供依据。

成本管理体系策划与设计是组织建立和实施成本管理体系的总体构想过程，也是组织成本管理体系的符合性、适宜性、完整性和充分性的前提保证。组织的成本管理体系应建立在设计的基础上，其目的就是为了确保成本管理体系的有效建立和实施。

成本管理体系策划与设计范围应覆盖组织成本管理体系建立、实施和保持的全过程、成本发生过程以及CCA2102：2005《成本管理体系 要求》标准的全部要求。一般应包括以下方面的内容：

—— 成本管理体系组织机构的设计（包括体系覆盖的所有职能和层次）；

—— 成本管理团队的设计；

—— 组织机构中成本管理体系职责和权限的分配； —— 成本管理体系文件结构的设计； —— 成本方针和目标的设计；

—— 成本管理体系覆盖范围的确定（需控制的成本发生过程的确定）；

—— 成本管理流程的设计；

—— 成本管理子系统（如：成本信息系统、成本预警系统等）的设计；

—— 证明成本管理体系有效运行所需证据的确定； —— 成本管理体系建立和试运行计划。

成本管理体系策划与设计和CCA2102：2005标准中的3.5策划条款所要求的活动是有区别的，成本管理体系设计是成本管理体系策划的一部分，其主要是针对成本管理体系的建立和运行而进行的体系整体架构的策划和设计，是将标准要求和组织实际相结合的总体设想，不包含管理活动具体细节的策划。3.5策划是组织在成本管理体系设计的基础上和成本管理体系的建立和实施过程中对标准所要求的管理过程做进一步更为具体的策划。

成本管理体系设计应依据并满足CCA2102：2005《成本管理体系 要求》标准的要求，以确保成本管理体系的符合性和有效性。成本管理体系设计输入和输出的证据应予以保持。 成本管理体系组织机构的设计

成本管理体系组织机构的设计过程是组织对拟建立的成本管理体系所覆盖的职能和层次范围进行确定的过程，也是成本管理体系系统性和全面性的表述过程。其目的就是为了明确成本管理体系内各职能和层次的结构以及相互关系。

成本管理体系组织机构一般分为以下三个层次： ——

第一层次为成本的决策层，包括经营、决策、管理、技术、生产等主管高层领导。通常情况下，第一层次还包括各专业化委员会（如预算委员会、成本管理委员会、技术改进委员会等）；

—— 第二层次为成本的管理层，包括成本、财务、生产、技术、采购等职能的主管部门；

—— 第三层次为成本的执行层，是指与成本发生过程有关的所有操作层次，包括车间、库房、实验室等单位。

组织在对成本管理体系组织机构进行设计时应考虑以下几方面问题：

—— 组织机构的层次应尽可能控制在三层以内，以确保管理的有效性和效率；

—— 是否清楚地表述了总体的职能和层次结构？ —— 是否清楚地表述了各职能和层次间的相互关系？ —— 是否设计了成本管理体系负责人这一职能？ —— 是否设计了的具有成本管理职能的主管部门？ ——

是否设计了必要的专业化委员会（如CCA2102：2005标准所要求成立的预算委员会和CCA2103：2006标准所要求成立的成本管理委员会等）？ —— 是否清楚地表述了各专业化委员会的职能和层次结构？ —— 组织机构所覆盖的职能和层次是否全面和充分？ 成本管理体系的组织机构可以用机构图来表述。体系组织机构图是这一设计阶段设计输出的结果。 成本管理团队的设计

2007-09-21 15:19:37 作者CCA中国成本协会 来源：中国成本网原创 浏览次数：96 文字大小：【大】【中】【小】

成本管理团队是指为了成本管理这一共同的目标走到一起的具有整和技能的一组人。是组织成本管理和成本控制方面的中坚力量，也是保证组织成本管理体系是否可以有效运行的重要因素。成本管理团队的结构、层次、成员

的能力和素质以及运行机制等直接影响着组织的成本管理水平和成本水平，如果组织拥有一个优秀的成本管理团队，那么组织的成本管理和成本控制也一定是优秀的。所以，组织应组建一个适宜的成本管理团队，并依靠这个团队来实施成本管理、成本控制、降低成本和低成本运营。

组织在组建成本管理团队前应对成本管理团队的成员构成、组织结构、层次、使命和价值观等问题进行设计，以确保成本管理团队具有预期的能力和先锋作用。CCA2100族标准中的CCA2103：2006《成本管理团队

要求》标准为组织明确了成本管理团队的具体要求，提供了设计和建立成本管理团队的依据。组织在对成本管理团队进行设计时应满足这个标准的要求。

CCA2103：2006《成本管理团队 要求》标准（见附录3）。 成本管理团队设计一般包括以下几个方面内容：

—— 组织机构的设计（包括成本管理委员会和常设成本管理主管职能部门两个层次）；

—— 团队成员构成的设计； —— 团队成员数量的设计； —— 团队使命和价值观的设计； —— 团队目标的策划；

—— 团队及其成员的职责和权限的规定； —— 团队运作的内容和必要程序的设计。

按CCA2103：2006的要求，组织的成本管理团队成员应包括： —— 团队领导者；

—— 成本管理委员会的委员；

—— 各有关部门和单位的人员； —— 成本管理变革专家。

团队成员中应包括一定数量的成本工程师，以满足CE、VE和IE的需要。必要时，也可吸收外部成本管理专家（顾问）参加。 组织的成本管理团队至少应由以下职能人员组成： —— 成本工程（CE）和财务； —— 设计开发； —— 采购；

—— 生产和工业工程（IE）； —— 营销；

—— 质量工程（QE）； —— 人力资源。

团队成员应具有一定的成本管理和控制的职责和权限，但不意味着必须是专职的成本管理者。组织可根据自己的实际情况和人员成本来确定成本管理团队的人数。

组织机构中成本管理体系职责和权限的分配

组织建立成本管理体系的目的是为了有效地开展成本管理和成本控制，而有效地搞好成本管理和成本控制工作，则需要对相关职能部门和单位赋予相应的职责和权限来保证。在对成本管理体系进行设计时，组织应对已确定的组织机构中所有部门和单位以及人员的职责和权限进行分配并得到规定，以明确各职能和层次的管理职责和权限及其相互关系。成本管理体系职责和权限的分配应遵循以下两个原则： 1 合理分工

成本管理体系中包含的所有要素都是相互关联的，只有合理的分工，才能有效地实施这些体系要素，才能使这些体系要素构成一个能自我约束、自我调节、自我完善的运行机制，才能形成一个完整的管理系统。分工的合理性体现在以下三个方面： ——

所分配的体系要素是否与职能部门的主要管理职能、工作性质、任务和专业能力相匹配？例如：某制造型企业将体系中的定额管理这一要素分配给了主管成本核算的财务部门。这是一个典型的体系要素分配与职能部门的主管职能和专业能力不匹配的现象。我们都知道在制造型企业中，定额的制定过程是技术、工艺、生产等部门对各种消耗进行测定和计算的过程，而且在定额标准确定以后还要按定额去控制各种消耗。主管核算的财务部门是没有这些方面的管理职能和专业人员的，其专业能力与定额管理不相匹配，如果将定额管理这一要素分配给财务部门，让财务部门去履行这些定额管理的职责和权限。那么，这个部门在实施定额管理的过程中必然会遇到很多困难和阻力，很难保证管理的有效性。所以，这样的分配是不合理的。 ——

各职能之间是否可以相互制约？例如某组织将采购成本放行的职责分配给了采购部，这样就形成了采购部自己对自己的成本放行进行控制的局面，使本应该起到约束成本发生作用的放行控制失去了约束机制，显然这样的职责分配是不合理的。

—— 职责和权限被赋予的层次是否可以保证其履行的有效性？如层次过多、层次过少、层次不清或层次混乱等。 2 强调协作和沟通

CCA2102：2005标准中规定的成本管理体系要素不是孤立的，而是相互联系、相互制约、相辅相成的关系。成本管理活动的实施需要多个职能部门和单位的互相配合，既有实施部门，又有监督和检查部门；既有体系要素的主管部门，又有配合实施的相关部门。总之，只有在合理分工的基础上加强协作和沟通，相互理解和支持，才能促进成本管理体系运行的有效性和效率。 在对成本管理体系职责和权限进行分配时应确保： —— 覆盖成本管理体系组织机构图中的所有职能和层次； —— 覆盖成本管理体系的所有要素条款；

—— 明确并区分主管机构和相关机构（包括：主管领导和主管部门，相关领导和相关部门）；

—— 每项工作只能有一个主管部门和一个主管领导（避免多头指挥）；

—— 职责和权限分配准确，责任和相互关系明确。

组织可采用职责分配表的方式对成本管理体系职责和权限进行分配，以明确组织机构中的各职能和层次在成本管理体系中的管理职责和权限。

成本管理体系文件结构的设计

2007-09-21 15:45:55 作者CCA中国成本协会 来源：中国成本网原创 浏览次数：103 文字大小：【大】【中】【小】

按CCA2102：2005标准的要求，组织应建立文件化的成本管理体系。为了满足这一要求，组织在建立文件化的成本管理体系前应对成本管理体系文件的结构进行设计。

成本管理体系文件一般分为成本管理手册、程序文件和操作性文件三个

层次。在体系文件设计阶段，组织应对这三个层次文件的结构进行策划和设计，并输出体系需建立的文件清单，以明确体系的建立和运行都需要形成哪些文件？哪些文件是体系建立时需要形成的？哪些文件又是体系运行中需要形成的？为日后的体系建立和实施提供必要的输入。

CCA2102：2005标准要求组织必须要建立的程序文件有： —— 《文件控制程序》； —— 《记录控制程序》； —— 《风险评价控制程序》； —— 《定额控制程序》；

—— 《成本预测和预算控制程序》； —— 《成本计划控制程序》； —— 《成本风险控制程序》； —— 《成本核算控制程序》； —— 《内部审核控制程序》； —— 《事件和不符合控制程序》； —— 《纠正和预防措施控制程序》。

下表示例表明了需建立的文件清单的样式和一般情况下的体系需建立的文件目录。

成本管理体系需建立的文件清单

成本方针和目标的设计

成本方针和目标是组织成本和成本管理方面的纲领、宗旨和奋斗方向，也是评价组织成本管理体系运行业绩的重要依据。原则上，组织的最高管理者首先要设计并制定成本方针和目标，再建立并实施成本管理体系来确保成本方针和目标的实现。而不是在成本管理体系形成文件之后，用成本方针和目标来点缀。在管理评审时，要评价成本方针和目标的实现情况，作为成本管理体系适宜性、充分性和有效性的重要证据。在具体做法上，要注意不能使成本方针和目标与成本管理体系两相分离，从而使成本方针和目标成为形式，也使成本管理体系失去目的性。所以，组织在建立成本管理体系之前就应对成本方针和成本目标进行策划和设计。

成本方针是与组织的经营宗旨保持一致的，要体现组织的成本管理理念、成本战略和持续改进的承诺，还要为成本目标提供框架。因此，组织所设计的成本方针不能是空洞的口号，要根据组织的产品、顾客定位、预期的成本水平和成本管理水平来确定。

成本目标应在成本方针的框架下展开，为确保组织成本目标的实现，相关职能和层次要依据组织的成本目标要求确定各自的成本目标，并落实到全体员工的活动中。这就要求组织在设计成本目标时要紧密对应成本方针的内容，确保在方针的框架下展开，不仅要设计组织的成本目标，还要将成本目标分解到各相关的职能和单位。成本目标分解和展开的方法（见下图）。

成本方针和目标的设计应满足CCA2102：2005标准的

要求。

示例：××汽车配件制造公司设计的成本方针和2005年成本目标，该示例表明了该公司的成本方针和目标的内容。 成本方针：

“成本是成功之本，是企业最核心的竞争力！” 通过成本管理体系的有效运行，不断识别和消除提高成本因素，最大限度地降低成本水平和经营风险，并坚持持续改进，充分发挥成本优势，努力追赶和超越标杆，以最小的成本代价换取最大的经济利益，最终实现低成本运营。 2005年成本目标：

a）2005年总成本水平不低于4000万元RMB，不高于6000万元RMB；

b）SY50横向稳定杆单位成本水平控制在14元RMB以下，SY70横向稳定杆单位成本水平控制在14.8元RMB以下； c）SY50推力杆单位成本水平控制在8.5元RMB以下，SY70推力杆单位成本水平控制在7.5元以下； d）2005年降低成本300万元RMB； e）定额率达到95%；

f）单位产品成本水平低于行业平均水平2个百分点。 成本管理体系覆盖范围的确定（需控制的成本发生过程的确定） 组织在建立和实施成本管理体系时，需要确定体系覆盖的范围。如果组织可以提供若

干种不同的产品，该组织建立的成本管理体系可以覆盖所有的产品，也可以只覆盖其中的部分产品。如一个公司提供空调、微波炉、冰箱和电视机，分别在不同的分厂或车间生产，它的体系可以包括所有的产品，也可以只包括冰箱和空调。一个集团公司，下属有宾馆、酒楼、运输公司和娱乐场所，它所建立的体系可能只覆盖宾馆和酒楼。一个项目制的公司，可能提供多种不同的项目服务，它所建立的体系可以覆盖几个重要的项目，也可以覆盖全部的项目。组织的成本管理体系应包括所覆盖产品范围内所需要的全部过程。由于产品不同，成本发生的过程也就不同。所以，组织在建立成本管理体系之前应对成本管理体系所覆盖的范围进行确定。

示例：××汽车配件制造公司体系设计时所用的《体系覆盖范围确定表》，该示例直观的表明了该公司所确定的体系覆盖范围。

体

系

覆

盖

范

围

确

定

表

在对成本管理体系覆盖范围进行确定时，组织还应明确产品和项目提供的过程，可采用流程图的方式对这些过程进行表述。 成本管理流程的设计

成本管理流程是成本管理过程的具体描述，是组织确定成本管理程序和工作程序的基础。体系建立和实施过程中所建立的所有程序文件和第三层操作性文件，都是在成本管理流程的基础上展开的。所以，组织在建立成本管理体系以前应结合自身的实际情况和管理的需要设计成本管理流程，为日后成本管理体系的建立和实施提供必要的输入。

成本管理流程的设计输出应满足CCA2102：2005标准的要求。组织至少应设计的成本管理流程包括：

—— 文件管理流程； —— 记录管理流程； —— 风险评价流程； —— 培训管理流程； —— 消耗定额控制流程； —— 预算控制流程； —— 成本计划控制流程； —— 内部审核流程； —— 管理评审流程；

—— 纠正和预防措施控制流程。 示例： 文件管理的基本流程 记录管理的基本流程 风险评价的基本流程 培训管理的基本流程 消耗定额控制的基本流程 预算控制的基本流程 成本计划控制的基本流程 内部审核的基本流程 管理评审的基本流程

纠正和预防措施控制的基本流程

上述示例给出了成本管理的一些基本流程，组织可在这些基本

流程的基础上结合自身的实际情况和管理的需要对组织所需的成本管理流程进行设计。必要时，给出流程标准图例，形成标准流程，以规范流程的形式。

以下是国际通行的流程标准图例： 成本管理子系统的设计

成本管理体系是组织成本管理的大系统，这个大系统的作是靠许多子系统和小系统支持的，成本管理体系的有效性也是靠这些子系统和小系统运作的有效性来保证的。在成本管理体系中，成本信息系统和成本预警系统是两个非常重要的子系统，肩负着成本信息的获取、传递、利用和处置以及成本风险的预测、预防、预报、预案的重要责任。所以，组织在设计成本管理体系时应对这两个成本管理子系统的总体结构进行设计，以确保这些子系统的适宜性和有效性。典型的成本信息系统设计原理（见下图）。

典型的成本预警信息系统模型（见下图）。 成本预警系统的基本工作原理和流程（见下图）。 证明成本管理体系有效运行所需证据的确定

在成本管理体系建立和实施的过程中组织最应该关注的问题就是成本管理体系的有效性，只有通过成本管理体系的有效运行，组织才能保证成本方针和目标的实现。为了能对成本管理体系的有效性进行正确评价，组织应确定需要证明成本管理体系有效运行的客观证据（包括现场、设施、设备、产品、工装、材料、能源、记录等证据），为设计和建立成本管理体系运行的记录以及为成本管理体系符合性

和有效性评价奠定基础。

CCA2102：2005标准中提到的所有“保持记录”和“保持证据”之处都是对证明成本管理体系有效运行的证据提出的要求。组织应充分确定这些必须的证据，并列出证明成本管理体系有效运行的证据清单（见下表）。

根据提供上述这些证据的要求，组织应策划并确定《需建立的记录清单》（示例见下表），以明确成本管理体系建立时应策划和形成哪些记录表格和成本记录。在此设计阶段，组织还应设计记录表格的标准，以规范记录表格的形式。 编写成本管理体系文件

对成本管理体系进行策划与设计后，接下来组织要做的工作就是编写成本管理体系文件。编写体系文件是组织贯彻成本管理体系标准，建立、实施和保持成本管理体系的重要的基础工作，也是组织实现其成本方针和目标，评价和改进体系的有效性，实现持续改善和降低成本必不可少的依据和见证。按CCA2102：2005标准的要求，组织建立的成本管理体系应是文件化的。何为文件化的体系呢？我们可以这样理解，那就是用文件来表述和规定成本管理体系的结构、要求和各要素间的相互关系，将成本管理体系这一管理思想，转变为组织可操作执行的系统，并有形的呈现出来。所以，成本管理体系建立的重点就是将体系形成文件。

但应注意，组织需要建立的是形成文件的成本管理体系，而不是只建立成本管理体系的文件，这是有本质区别的。建立体系文件的

价值在于统一立法、沟通意图、约束和规范行为以及为活动提供依据，有利于成本管理体系的实施、保持和改进。所以，编制成本管理体系文件并不是目的，而是手段，是成本管理体系必不可少的一种资源和活动。因此，组织应建立成本管理体系文件。 1 编制原则

文件是策划的结果，应在策划的基础上进行编制，其结果应符合本组织的实际情况；文件应具有可操作性和易操作性，内容应具体、全面、系统和充分，形式应尽可能标准化；文件的数量应尽可能的少（以减轻工作负担和降低管理的难度）。 2 编制要求

文件应由了解本专业的职能人员或领导进行编制，并在编写过程中有认真求实的态度；要明确各活动的相互关系和接口；所规定的内容不应重复，语言应尽可能的简练，术语及符号要准确，形式应统一，风格要一致；文件编制完成后应组织评审，内容应由主管部门审查把关，形式应由统稿人审查或进行标准化审查，最后应得到有关授权人员的批准。由于成本管理体系是由多种层次和多种不同类型的文件构成。因此，一个组织在编制成本管理体系文件时应满足或考虑以下问题：

a）成本管理体系文件的系统性。体系文件应反映一个组织成本管理体系的系统特征，应对成本发生的过程、管理要求和人员等因素的控制做出规定。体系文件的各个层次之间，文件与文件之间应做到层次清楚、接口明确，结构合理、协调有序，要素或内容选择剪裁

恰当。

要做到以上各点，在编制体系文件时，应从一个组织成本管理体系的整体出发，所有文件的编制工作都应在统一的指导思想、规划和步骤下进行。

b）成本管理体系文件的法规性。体系文件是一个组织实施成本管理和成本控制活动的行为准则，应满足CCA2102：2005标准和适用的法律法规要求。对于组织内部而言，成本管理体系文件是必须执行的法规文件。

c）成本管理体系文件的价值。编制成本管理体系文件的过程是一个动态的高增值的转换活动。成本管理体系文件将随着成本管理体系的不断改进而完善，而这种动态的增值作用对成本管理体系的影响也将越来越显着。

d）成本管理体系文件的证实性。成本管理体系文件可作为客观证据（适用性证据和有效性证据）向管理者、顾客、相关方或第三方证实本组织成本管理体系的运行情况。例如对于审核来说，成本管理体系程序文件可作为下列方面的客观证据： —— 过程已被确定； —— 程序被批准；

—— 程序处于更改控制之中。

e）成本管理体系文件的适宜性。成本管理体系文件应根据组织规模、产品特点、成本发生过程的复杂程度、成本活动的具体性质采取不同的形式。成本管理体系文件的适宜性和协调性在很大程度上

取决于人员的素质和技能，在任何情况下，都应寻求体系文件的详略程度与组织人员的素质、技能和培训等因素相适宜，使成本管理体系文件保持一个合理的水平，从而利于有效的贯彻和实施。

f）成本管理体系文件的充分性。体系文件是成本管理活动的要求和依据。组织应尽可能充分地策划文件的内容，遵循“该想到的一定要想到，想到的一定要说道。”的原则，对成本管理体系文件进行编制，防止由于文件内容不充分而导致出现失控状态。

g）成本管理体系文件的可操作性。体系文件最终要被执行和实施，这就要求文件要具有可操作性。不可操作或操作性差的文件将会失去其原本应该有的效力，提高管理成本，不能满足预期的需要。 h）成本管理体系文件的标准化。对组织而言成本管理体系文件具有法规性，并不是随意形成的，不能一个文件一个样，应明确体系文件的标准，统一形式、风格、术语和符号。 3 编制步骤

编制成本管理体系文件的一般步骤：

—— 策划（分析、研究）出文件所规定的活动有哪些？（先列出提纲）；

—— 找出这些活动的顺序（可先给出活动的流程图）； —— 按这些活动的顺序编写（在编写过程中要研究一个大活动有哪些子活动？一个子活动又有哪些小活动？）； —— 组织评审，找出差距和不足； —— 进一步或反复修改；

—— 经有关授权人员批准后定稿（领导要严格把关）。 4 活动描述

成本管理体系文件的内容应具体、全面。成本管理体系文件所规定的成本管理与控制活动应按以下要求进行适当的描述： —— 做什么（文件应规定都做哪些活动？）？ —— 谁来做（这些活动都有哪些人来完成？职责如何？）？

—— 何时做（活动的时机，时间的安排，何时完成？）？ —— 何地做（活动的地点，工作的场所）？ —— 用什么设备做 （活动都使用哪些设备、工装、工具、仪器？）？

—— 用什么材料做（包括：原材料、辅助材料、原器件等）？

—— 用什么方法做（都使用哪些文件？方法如何？）？ —— 如何做（怎样开展活动？怎样进行操作？）？ —— 做到什么程度（活动的结果如何？到什么程度为止？达到什么标准？）？

 成本如何（用多少费用？预算如何？）？

成本管理体系文件的评审

文件在编制形成后，组织应对其进行评审。评审是为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。文件评审就是为确定文件达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的

活动。对文件进行评审的目的就是集思广益找文件中的问题、堵文件的漏洞，使文件更充分、更适合于组织的实际情况，为领导批准发布文件提供条件。通过对文件的评审，可以加深对文件的理解，达成共识，便于文件的贯彻执行。评审也可包括对效率的确定。 文件评审的形式可以采用：

a）会议评审。会议评审是采用会议形式来确定文件达到预期目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。会议评审通常由该文件的主管部门牵头主持召开“文件评审会议”，与会人员可吸收其他有关职能部门人员参加和有关领导参加；与会人员应签到，主管部门应做好会议记录；在评审过程中有关人员和领导应在《文件评审记录》中签署自己的评审意见，并签字确认。最终由主管部门做出评审结论。 b）会签评审。会签评审是采用传阅形式来确定文件达到预期目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。会签评审通常由该文件的主管部门牵头，一般是将文件草案附上《文件评审记录》，在参加评审的人员中进行传阅，让参加评审的人员在《文件评审记录》中签署评审意见，并签字确认。最终由主管部门做出评审结论。 c）起草人员自审。起草人员自审是文件起草人员自己来确定文件达到预期目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。文件的起草人员可能是一人，也可能是多人。起草人员自己评审文件，可以作评审记录，也可以不作评审记录，但必须认真进行评审，确保文件是适宜与充分的。

文件的评审可能导致文件的修改，文件的主管部门和参

加文件的编写人员应充分识别和实施文件的修改，确认无疑后报送有关授权人员批准。

文件在执行和使用过程中，组织应定期进行评审，以确定文件是否具有持续地适宜性和有效性，必要时，予以修改或更新，并再次得到批准。 成本管理体系文件的批准

文件在评审后和发布前应得到批准。批准是授权人员签字确认，表示同意的过程。文件通过批准的过程可以得到其授权人员对该文件进行发布前的最后审查和把关，其目的就是确保文件的适宜性和充分性。文件批准的作用是权威性的具体体现，可以强制文件的贯彻执行，用批准的形式可以分清发布文件的责任人，只有文件被批准才能使文件生效（有效），因此，未经批准的文件均属于无效文件。 批准人员必须得到授权，才能批准文件，当授权人员不在工作现场时，可由接替其职务的人员或其代表来行使批准文件的权力。

确认文件得到批准的形式按照国际惯例是授权人员的亲笔签字，而在我国一些组织由于习惯作法批准文件的形式与国际惯例有所不同，如：墙上文件和盖公章的文件均没有授权人员的签字。象这种情况可在审核文件时进一步确认：对上墙的文件，应追溯其所摘自的原文件或底稿；对盖公章的文件，应追溯其底稿，验证是否存在授权人员签字，如果有授权人员签字，就可以确认其得到了批准，反之，可确认为没有批准。

成本管理体系文件的标识

标识是识别事物特征的标志或标记。文件标识是识别文件的标志或标记。对文件进行标识的目的是确保文件的更改和现行修订状态得到识别。为文件在使用过程中能有效地识别现行修订状态，要求组织的文件标识必须是唯一的，这样才能确保使用文件的各场所和人员获得唯一有效版本的文件。文件标识的内容一般包括：文件名称、文件编号、修改号、版本号和分发号等。其中：

—— 文件编号是用于区分于其他文件的标识； —— 修改号是用于区分同一编号文件不同的修订状态的标识；

—— 版本号是用于区分同一编号文件不同版次的标识；

—— 分发号是用于区分同一编号文件不同使用场所和人员的标识。

组织应结合自己的实际情况制定文件编号规则，并按编号规则对文件进行编号。编号规则通常包括：组织代号、文件类号、文件序号和年代版号等（见下图）。

示例：北京一诺智业企业管理顾问有限公司《文件控制程序》的编号规则：YMA / CX - 01 – 2000

规则中：企业代号为YMA——北京一诺智业企业管理顾问有限公司；

文件类号为CX——程序文件；

文件序号为01——第01号程序文件； 年代版号为2000——2000年版。 组织为确保文件的更改和现行修订状态得到识别，除了正确地制定《文件编号规则》和实施唯一性标识外，还应编制和定期公布《现行受控文件清单》，并在清单中标明现行修订状态（有效版本的修改号），以便文件使用人能及时识别文件的现行修订状态和确保使用清单中所规定的文件，达到防止误用文件的目的。文件的版号和修改号是识别文件的现行版本和修订状态的标识，可采用这种标识方式（如“A/0”为A版第0次修改）对文件的现行修订状态进行识别，确保获得文件的现行版本。文件的版号和修改号标识应得到控制，对文件进行更新或更改时应相应改变其原有的版号和修改号，以体现文件的现行修订状态，否则标识将失去意义，无法识别。 编制成本管理手册

成本管理手册是组织依据CCA2102：2005标准的要求 ，并针对组织的性质、规模、产品或服务的特点而编制的成本管理体系总体性描述文件，是组织实施和保持成本管理体系的依据，同时也是评价组织成本管理有效性的重要依据。通过成本管理手册可以向全社会及相关方展示组织的成本管理意图和宗旨，证实组织的成本管理能力。

1 编制成本管理手册的目的

组织编制成本管理手册的目的在于： —— 传达组织的成本方针、程序和要求；

—— 描述和实施有效的成本管理体系； —— 提供改进的常规控制，促进保证活动； —— 提供审核成本管理体系的文件依据； —— 保证成本管理体系及其要求的连续性； —— 就成本管理体系要求及其实施方法培训人员； —— 对外介绍成本管理体系，并证明符合CCA2102：2005标准；

—— 可作为组织全体人员从事或参与成本管理的行为准则和行动纲领。

2 编制成本管理手册的过程 2.1成立机构

一旦最高管理者决定以成本管理手册的形式将成本管理体系形成文件，首先应指定一个经管理者授权的主管机构负责成本管理手册的编制工作，该机构一般由多个职能部门的一组熟悉CCA2102：2005标准和本组织具体情况的人员组成，以保证成本管理手册草性和完整性，以及手册内容和编写风格的连续性。该机构的名称可以是文件编写小组、贯彻CCA2102标准办公室（贯标办）、成本管理体系推进委员会（推委会）等等。一般来说，当这些临时机构完成了历史使命之后，应当把它的工作移交给常设的成本管理部门，如成本管理部或成本管理中心或成本控制中心，CE部或CM部等。 2.2编写步骤

编写成本管理手册，可采取下列步骤：

—— 确定并列出现行适用的成本管理体系方针、目标和程序，或列出对此的编制计划；

—— 决定与所选用的成本管理体系标准相应的成本管理体系要素；

—— 从有关方面（如顾客和相关方等）收集涉及成本管理体系的资料；

—— 散发并整理对现行做法的调查表； —— 从业务部门收集原始文件或参考资料； —— 确定待编手册的格式和结构；

—— 根据预定的格式和结构将现有文件进行分类； —— 使用适于本组织的任何其它办法完成成本管理手册的草案；

—— 组织评审并得到授权人员的批准。 3 成本管理手册的内容

成本管理手册一般包括以下内容： —— 标题、依据、范围和适用组织； —— 目次；

—— 有关组织及手册的介绍页； —— 成本管理手册的发布令； —— 成本管理体系负责人任命书； —— 成本管理方针和目标； —— 组织结构、职责和权限的说明；

—— 成本管理体系要素和涉及的形成文件的成本管理体系程序的描述；

—— 术语和名词缩写（需要时）； —— 成本管理手册的使用指南（需要时）； —— 支持性资料的附录（需要时）。

成本管理手册的内容顺序可按组织的需要而确定。以下是上述每一个内容的具体要求。

3.1 标题、依据、范围和适用组织

成本管理手册的标题和依据应明确地规定手册依据的标准和适用的组织。一般来说，成本管理手册应该有一个精美的标题页——封面，在封面上明确标题、依据的标准和适用的组织名称。 成本管理手册的第一章是“范围”，在这一章中应规定组织成本管理体系所覆盖的范围，包括所覆盖的成本发生过程、组织机构等。

3.2 目次

成本管理手册的目次页应列出手册中各章节的标题及查询方法。各章、各节、页码、图表、示意、图解及表格等的编号及分类系统应清楚、合理。 3.3 介绍页

成本管理手册的介绍页应给出有关组织和成本管理手册的基本信息。

组织的基本信息介绍，标题可以为“公司介绍”、“组织概况”

等。组织的信息至少应包括其名称、地点及通讯方法。也可以增加诸如业务性质、背景、历史和规模等情况的简单说明。

成本管理手册基本信息的介绍，标题可以为“成本管理手册说明”、“手册介绍”等。其内容可包括：

—— 现行版本或有效标识，发布日期，或有效期及修改内容的标识； ——

成本管理手册如何修订和保持的简单说明，如成本管理手册内容的评审者，评审周期，被授权更改及批准的人员等。这些内容也可在有关的成本管理体系要素中说明。必要时，还应规定如何记录手册的更改；

—— 标识成本管理手册状态和控制其分发的形成文件的程序的简单说明，是否含有保密信息，是仅供本组织内部使用还是也可以对外；

—— 负责成本管理手册内容的人员的批准证据。 3.4 成本管理手册发布令和体系负责人任命书 成本管理手册最终要作为组织的成本管理体系纲领性和法规性文件发布实施，手册中应包括由组织最高管理者批准的手册发布令，以明确手册的地位、法规性和实施的要求。

成本管理体系负责人是成本管理体系重要的组织机构，是代表组织指挥、协调、沟通、监督、检查和激励成本管理体系运作，并为成本管理体系有效运行负责的一名高层领导。组织应在手册中采用任

命书的方式对体系负责人进行任命。 3.5 成本方针和目标

成本管理手册中应规定并阐述组织的成本方针和目标，明确组织成本方面的纲领、宗旨、承诺、战略和奋斗的方向。还应描述成本方针如何为所有员工熟悉和理解并坚决贯彻执行；成本目标如何在所有层次上得到分解和落实。也可在有关的成本管理体系要素中对成本方针和成本目标作具体的陈述。

3.6 组织、职责和权限的说明

成本管理手册中应给出对体系所覆盖的组织机构的描述，也可包括表明职责、权限和相互关系的组织结构图。并详细阐述与影响成本管理工作的管理、执行、核算和验证等各职能部门/单位的职责、权限及其相互关系。

一般来说，组织的高层结构简单明了，易于用组织结构图来表述。但是，组织的中、基层结构却有可能错综复杂，不易用组织结构图来描述其职责、权限和相互关系，应辅之以文字的描述。 3.7 成本管理体系要素

组织应编制覆盖CCA2102：2005标准全部要求的成本管理手册。因此，成本管理手册的各章节应描述所有标准要求的成本管理体系要素，不允许对体系要素进行删减。并根据在标准中这些要素的要求，规定组织应如何应用、完成和控制成本管理活动。对要素的描述可以直接包括或引用文件化的程序，但不能被程序所替代。 建议在描述成本管理体系要素时与CCA2102：2005标

准中的条款号保持一致。或者采用条款号对照表。

值得称道的是，一些成本管理专家考虑到CCA2102：2005标准的主要内容在第3章，就有意识地在成本管理手册中把“成本管理体系”这一章也安排在手册的第3章，从而使成本管理手册中描述的各个成本管理体系要素不仅顺序与标准中体系要素的顺序保持一致，而且条款号也对应，更加方便使用。 3.8 术语和名词缩写

如果认为在成本管理手册中需要有术语和名词缩写这一章，一般可直接放在“范围”之后，应用时虽然建议使用成本管理体系术语标准或通用词典中的标准术语，但手册中的该章节还应包含其专用术语、概念或定义。应特别注意那些对不同人或不同领域有着不用含义的词或那些对具体行业有特定意义的词。这些术语或定义应就成本管理手册的内容给出一个完整、统一和明确的解释。还应对手册中所使用的名词缩写给出必要的说明，以明确这些缩写所代表的全称，便于使用者的理解。

3.9 成本管理手册的使用指南

如果需要，在成本管理手册中可以考虑给出一个索引，或给出一个主题和关键词与章节或页码的对照表，或其他迅速查出“成本管理体系内容及所在章节”的指南。也可包括成本管理手册的编排方式以及各章节的简短摘要。借此读者可查到所关心的内容。 3.10支持性资料的附录

成本管理手册可包括支持其有效性资料的附录。成本管理手册

的支持性资料一般包括支持性文件清单、程序文件、记录、体系运行所需的证据等，可分别引用于成本管理手册的相关章节中，也可以集中引用于成本管理手册的篇尾。 编制程序文件

程序文件是成本管理体系中的第二个层次文件，是为进行某些活动所规定的途径，也就是为实施体系要素所规定的方法。 程序文件是组织实施成本管理体系并规范组织成本管理行为的主要管理文件，也是成本管理手册的支持性文件，与手册相比，程序文件更为具体的规定了实施成本管理工作的程序、方法和要求。 1 程序文件的结构格式 程序文件通常包括：

—— 管理活动的目的和范围； —— 谁来做和做什么； —— 何时、何地以及如何做； —— 采用什么方法做； —— 投入什么资源做；

—— 如何对活动进行控制和记录等内容。 程序文件的结构和格式一般为： —— 文件编号和标题； —— 目的和适用范围； —— 相关文件和术语； —— 职责和权限；

—— 工作流程及要求； —— 报告和记录表格。 2 程序文件的内容和编制要求 2.1 文件编号和标题

编号可以根据活动的层次进行编排，同一层次的程序文件应统一编号，以便标识。标题应明确说明开展的活动及其特点，如“成本风险控制程序”、“内部审核控制程序”等。 2.2 目的和适用范围

一般简单说明为什么要开展这项活动，涉及哪些方面。 2.3 相关文件和术语

相关文件是指需引用的或与本程序相关联的文件，术语指本程序中涉及到的并需要说明的术语或名词。 2.4 职责和权限

明确实施该程序文件的主管部门及其相关部门的职责、权限、相互关系以及活动接口等。 2.5 工作流程及要求

一步一步地列出实施此项管理活动的步骤，保持合理的编写顺序，明确输入、转换和输出的内容；明确各项活动的接口关系、职责、协调措施；明确每个过程中各项活动由谁来做、什么时间做、在什么场合（地点）做、用什么工具和方法做、如何做、如何控制以及所要达到的要求和需形成的记录（报告）的内容；出现例外情况时的处理措施等，必要时辅以流程图。

2.6 报告和记录

明确使用该程序时所产生的记录和报告以及记录的保持要求。

2.7 相关文件

列出与该程序文件相关的支持性文件的清单。 编写程序文件所用的语言应简练、明确易懂，并得到主管部门负责人同意以及相关部门对接口关系的认可，经批准后实施。 建立记录表格

记录是文件的一种，它致力于提供成本管理和成本水平符合要求以及成本管理体系有效运行的证据，其本身可以是书面的，也可以贮存在任何媒体上。记录表格就是记录信息的承载媒体。

记录表格的设计和建立工作应与编制程序文件和编制其他体系文件同步进行，以使记录表格与这些文件协调一致，接口清楚。

根据成本管理手册、程序文件、成本可追溯性和证据性的要求，应对成本管理体系所需的记录表格进行策划，并对记录表格的标识、表式、表名内容、分类、编目、审批程序以及记录要求做出统一规定。 在建立记录表格时，应关注记录表格反映记录信息的能力，表格中的各栏都是进行记录的依据。所以，组织应对记录表格进行评审。评审应从成本管理体系的整体出发，重点放在各表间的内在联系和协调性、表式的统一性和内容的完整性上。

记录表格编制完成后，应得到主管领导的批准，并将所

有表式统一编号，汇编成册发布执行。必要时，对某些较复杂的记录表格要规定其填写的说明。 成本管理体系运行

成本管理体系运行直到成功一般要经历四个发展阶段，即模仿期、成长期、成熟期和成功期，其中每个阶段成本管理体系运行的效果（见下图）。

1 成本管理体系建立和试运行计划

成本管理体系的建立和运行涉及一个组织的所有部门和全体员工，对于绝大多数组织来说，能否有步骤、有节奏的开展成本管理体系建设和运行工作，统一指挥、统一安排、统一行动和统一协调？就显得尤为重要，这一点关系着成本管理体系建立和实施的成败。所以，在体系设计时，组织应结合自身的实际情况和管理需要策划并制定成本管理体系建立和试运行计划。

通常情况下，成本管理体系建立和试运行计划应包括以下几方面内容：

—— 明确体系建立和试运行的目的； —— 明确体系建立和试运行的预期目标； —— 成立体系建立工作小组并明确其分工； —— 明确体系建立和试运行的工作程序和内容； —— 具体行动的安排； —— 明确进度安排和时间表；

—— 检查、监督、考核和验收的要求及安排。

（不限于此）

下表示例是××汽车配件制造公司的《成本管理体系建立和试运行计划》，该示例直观的表明了该公司成本管理体系建立和试运行的计划安排。

成本管理体系建立和试运行计划

成本管理体系文件编写工作完成后，组织的最高管理者就可以发布实施这些文件，体系即进入了试运行阶段。成本管理体系的试运行与正式运行没有本质区别，两者都是按照所建立的成本管理体系文件的要求运行的。试运行的主要目的就是在实践中检验成本管理体系的符合性、充分性、适宜性和有效性，促使新建立的成本管理体系有效磨合，尽快上轨。

在成本管理体系试运行过程中，组织应加大运行力度，努力发挥体系本身所具有的各项功能，及时发现问题、找出差距、分析原因、实施改进，并对体系加以修正，使体系尽快度过磨合期，为体系的正式运行奠定坚实的基础。

体系试运行的期限组织可根据体系试运行的效果自行规定，但试运行的周期一般不得少于三个月。 2 培训

按标准和文件要求运行成本管理体系就必须先理解这些要求，这就需要培训。体系的运行是全体员工都需要参与的，因此培训也应尽可能地多吸收一些是参加。但由于不同层次的人员有不同的职能和

责任，他们所需的培训内容也是不同的，培训方法也可多种多样。 对组织的人员需要进行成本意识的培训，包括组织的成本方针和目标，树立点点滴滴、时时处处的成本思想，以及持续改进和不断提高体系有效性和效率的思想。不同的岗位结合各自的目标和要求进行培训，使每个员工明白如何履行好自己的职责和权限，实现自己的目标，并为组织实现方针和目标做出贡献。

高层领导需要了解成本管理思想和成本水平的发展，特别是标杆的发展，要知道如何才能做出正确的成本决策，以更好地参与市场竞争。成本管理体系骨干（包括成本管理团队成员、内审员等）除了树立正确的管理思想外，还要充分地掌握成本管理的基础知识（如成本性质、性态和术语等），标准和体系文件的各项要求。

对培训的方式没有任何，可以请顾问公司，可以参加公开的培训班，也可以由组织的内部人员讲解。可以结合体系的策划，在策划过程中进行研讨加深理解，将策划的结果通过宣讲使全体人员得到培训。

3 体系文件的发放

体系文件是组织进行成本管理的具体准则。它是按标准的要求制定的，对组织成本管理体系的运行具有指导作用。体系文件是有针对性和分层次的，组织内各个岗位都应有其主导性文件和相关性文件。要使组织的体系有效运行起来，必须使必要的体系文件分发到位。 4 成本控制方案的实施

成本控制方案的有效实施是消除提高成本因素、降低组织成本

水平和风险、发挥成本优势的和实现持续改进的关键。在体系的策划阶段，组织根据已确定的提高成本因素和成本优势以及风险评价的结果，制定了成本控制方案，要使成本控制方案真正落实到实处，各职能和层次必须严格履行方案中规定的职责和权限，按方案规定的时间期限完成相应的工作任务。

5 严格执行体系文件的规定

体系文件是成本管理体系运行和实施的依据，体系的运行离不开体系文件的指导。体系文件在组织的内部是具有法定效应的，因此必须严格执行，只有这样才能使体系正确运行，才能达到标准的要求。 6 实施的证据

体系的实施要留下证据，记录是证据的一种有效形式，但不是唯一的。如习惯上以培训点名记录作为参加培训的证据，当培训全过程有录像时，则不必再以记录为证据。另外，记录也可以是各种方式的，不一定设计表格，可以记在记录本上，也可以使用电子媒体。在确定实施证据时要考虑适用、有效、方便使用和验证。具体的证据要求在本书第三章已详述，此处不再重复。 成本管理体系的保持

CCA2102：2005标准要求组织不但要建立成本管理体系，还要予以保持。保持体系要体现持续改进的核心思想。 1 实施有效性的验证

建立成本管理体系的目的是为了更好地降低和保持成本水平，满足最高管理者、顾客、相关方和适用法律法规的要求。因此，在实

施的过程中必须考虑体系运行的有效性。是否按体系文件的要求实施直接影响体系运行的有效性，在合适的阶段作验证是非常必要的。如果过程缺乏有效性是由于对过程识别不清造成的，可以改进策划过程。如果因没有规定而影响体系运行的有效性，就要做出规定。但即使对过程已做了正确合适的规定，不执行也不可能有效。因此，必须加强对过程执行情况和结果的监视和测量，以确保成本管理体系的有效实施。有效性的验证通常可以与内部审核（测量各管理过程的有效性）、核算（测量成本水平满足要求的结果）、成本目标的测量（测量成本管理体系总体业绩的有效性）相结合。 2 自我评价机制的建立和持续改进

体系的运行和实施是否达到了组织预期的要求，需要进行评价。顾客和第三方机构都可以对组织成本管理体系的有效性进行评价，但最重要的是组织必须建立自我评价机制，对所策划的体系、过程及其实施的符合性和有效性进行自我评价。

内审和管理评审是这个自我评价机制的基础，管理者要给予充分的重视，不能把它们仅仅看作标准的两条要求，而是作为了解目的是否达到，寻找改进方向的一个重要环节。特别是管理评审，最高管理者必须亲自主持，在此基础上实施持续改进。

持续改进可以体现在体系的各个环节和任何阶段，PDCA的方法体现了持续改进的思想。持续改进的目的是改进成本管理体系的有效性和效率，在CCA2102：2005中主要关心的是有效性。可以通过减少、防止事件和不符合的发生进行日常改进。

内部审核-1内部审核的策划

内部审核是成本管理体系运行必不可少的环节。体系经过一段时间的试运行后和正常运行中，组织均应进行内部审核，以检查体系运行是否符合成本管理体系标准要求。

成本管理体系负责人应亲自组织内部审核工作。内部审核员应经过专门的知识培训。如果需要，组织可聘请外部咨询机构专家参与、指导或主持内部审核工作。 1内部审核的策划 1.1编制内部审核程序

为确保内部成本管理体系内部审核的有效性，需要组织有一套正规的做法，应严格按照程序进行内部审核。因此，组织的成本管理体系负责人应组织有关部门和人员策划和编制形成文件化的《内部审核程序》，以明确内部审核的目的、范围、依据、职责以及具体的实施方法。

1.2编制年度审核计划

审核计划是安排审核活动的文件，年度审核计划是审核方案表现形式，是针对特定时间段所策划，并具有特定目的的一组（一次或多次）审核。组织应按程序的要求编制一份年度成本管理体系内部审核计划，并对年度内审核方案进行策划。一般情况下在本年度内的每月对一个或多个部门进行一次审核，逐月展开，并在一年内对所有部门和单位都能覆盖一次，在编制计划是也可根据各部门和单位的运行状况，考虑对重点部门或问题较多的部门适当增加审核频次。年度内

部审核计划应是滚动的，即跨年度连续进行的例行审核，这样可以保持审核的连续性。年度审核计划应由成本主管部门体系负责人组织编制，并经最高领导层批准实施。如果遇有修改情况，应按程序进行修改，修改后仍需经领导批准。下表示例显示了年度审核计划的一般形式，供参考。

××年度内部审核计划表

（例行滚动式审核）

组织在执行年度审核计划或需要集中审核（一次性全面审核）时，应对每次审核也应编制计划，以规定审核编号、目的、范围、依据、性质和原则；审核组的组成（审核组长和审核组成员）；审核的要求；审核的进度安排的时间表以及审核的方式等。下表示例显示审核计划的一般形式，供参考。

审核计划表

成本管理体系第一次内部审核计划表（集中式审核）

1.3选择和培养内部审核员

为确保成本管理体系的有效运行和持续改进，组织的成本管理体系需要一批合格、称职的审核员，因此选拔和培训审核员是一项重要的工作。审核员是指有能力实施审核的人员。因此，组织可在各有

关部门中选拔一些懂管理、熟悉业务、了解成本管理基本知识、有一定工作经验、有交流表达能力和正直的人员作为审核员。组织应对这些审核员进行适当的培训和训练。培训课程应包括本部分教程的一些主要内容。必要时，也可派出部分审核员参加CCA中国成本协会举办的培训班学习，也可聘请外部教师到本组织讲课。选拔审核员的数量可根据组织的规模和实际情况而定，但要能满足审核工作的需要。所选拔的审核员经培训合格后，应由组织的成本管理体系负责人进行正式任命和授权，方可从事审核工作。 内部审核-2内部审核的准备 2.1组成审核组

审核组是实施审核的一名或多名审核员。组织在进行成本管理体系内部审核前，应由成本管理体系负责人任命审核组长和指定审核员组成审核组。如果审核组只需一名审核员，则该人员既是审核组长又是审核员，这时审核应由该人员进行。在选择审核组长时，主要应考虑该人员能够领导审核组完成审核任务。 2.2收集和审阅文件

成本管理体系的内部审核是在本组织已经建立了文件化的成本管理体系并正常运行的情况下进行的，审核组对组织所建立的成本管理体系文件是否熟悉和这些文件是否适用？所以，需要收集和审核这些文件，包括成本管理手册、程序和与成本水平有关的定额、预算、标准、成本计划和有关法律法规等。内部审核员在审核成本管理体系文件时，应关注和判定体系文件的完整性、一致性和适用性，重点检

查这些文件是否符合标准和适用的法律法规要求。以便在现场审核时，能够正确依据这些适用文件应重点检查体系功能的适宜性和有效性，客观地判定成本管理体系是否符合成本管理体系标准和文件要求。在文件审核过程中如果发现文件不符合或不适用时，审核组应向成本管理体系负责人提交文件审核记录或报告，提请成本管理体系负责人注意和在适当时组织修该。下表示例是一份成本管理体系文件审核报告表式，供参考。审核人员收集并审阅的文件有：

成本管理体系文件审核报告

2.3编制检查表

编制检查表是审核员进行审核准备的一项重要的工作内容。检查表是审核员进行审核的重要工具，是审核的重要原始资料之一，也是审核员的智力产品。审核组在实施审核前应组织审核员编写检查表，以明确与审核目的有关的样本，使审核程序更加规范和细致。按照检查表进行审核就能做到有备无患，明确审核目标，保证审核进度，减少不必要的或重复的审核工作量，同时也能树立审核员的职业形象。下表示例提供了一个审核检查表的一段节选内容，供参考。

内部审核检查表

审核员在编制检查表时应注意以下问题： —— 对照标准和手册条款进行编制； —— 结合受审核部门的职责和特点进行编制；

—— 选择典型的或重点的成本管理问题进行编制； —— 抽样应具有代表性（样本量最少3个最多12个）； —— 保持检查表的可操作性； —— 审核时间要留有余地；

—— 按部门编制检查表要考虑涉及的要素，按要素编制检查表要考虑涉及的部门。

2.4通知受审核部门和约定审核时间

通知受审核部门和约定审核时间的目的是为了受审核部门做好应审的准备，使受审核部门不感到突然，确保审核能顺利进行。组织实施内部审核，是一项涉及面广、工作量大、参与人员多和时间也很紧张的活动。为了不影响各部门的正常工作或保证重点工作，审核组应提前通知受审核部门，通知的方式可以是下发审核计划，一般在审核前3~7天即可（不限于此）；通知的内容主要是与受审核部门约定审核时间，确定受审核部门的发言人和陪同人员以及审核中双方所关心的问题。如果审核计划的时间安排与受审核部门的重点工作相冲突，审核组应考虑调整或更改审核时间。 内部审核-3内部审核的实施

审核组在完成全部准备工作后，就可以按照审核计划和预先约定的日期和时间进行正式审核。 3.1召开首次会议

首次会议是由审核组长主持召开的关于审核的第一次会议，其目的是向受审核部门和单位介绍或说明此次审核的目的、范围、依据、

审核方式、具体做法和审核要求。首次会议的主要内容是应： —— 向受审核部门的管理者介绍审核组成员； —— 声明审核的目的、范围、性质和依据； —— 简要说明实施审核的所采用的方法和程序； —— 确认审核组所需要资源和设施已经齐备； —— 确认审核组和受审核部门管理者之间召开末次会议和中间各次会议的日期和时间；

—— 提出审核组对此次审核的纪律和要求； —— 澄清审核计划中和受审核部门不明确的问题。 （不限于此）

对审核组召开首次会议的基本要求是： —— 首次会议由审核组长主持召开；

—— 审核组全体成员和受审核部门领导、业务骨干及组织的高层领导参加；

—— 与会人员应签到； —— 应按策划的会议议程进行； —— 审核组应做好记录；

—— 会议时间一般控制在30分钟左右。 （不限于此） 3.2实施现场审核

首次会议结束后立即转入现场审核，即审核员到各部门进行检查。现场审核是审核员寻找客观证据的过程，是整个审核工作中最重

要的环节，所以要认真做好并记录。下表示例给出了内部审核记录表格的样式，供参考。

内部审核记录

3.2.1现场审核需注意的事项 a）审核组长要控制审核的全过程

成本管理体系审核是由审核组负责进行的，所以审核组长应掌握审核的主动权，不能被受审部门或客观事物左右审核的过程。所谓控制，主要是指控制以下环节： ——

控制审核计划。计划是经审核组和受审部门双方同意的，不宜改动。如果确因某些原因而不得不修改计划，要事前与受审部门认真研究后决定。内部审核以年计划为根据，修改年计划要得到成本管理体系负责人批准。对部门的审核计划的修改也要按一定程序进行； ——

控制审核进度。在计划不变的情况下，对进度也应尽量加以控制，不能拖延太多时间。尤其是按要素审核时往往牵涉多个部门，在一个部门拖延了就影响下一部门的审核。所以审核组长应要求所有审核员都按检查表审核并掌握审核的进度。如确因某些原因不得不修改进度时，要尽量设法补救。例如原定两个审核员为一组，此时不得不改为一人一组，分头对以后的部门进行审核； ——

控制气氛。由于被审核部门经常处于被提问、受审查的地位，不免产生对立情绪。有时也会发生争执，使气氛紧张起来。这时审核组长和组员就应善于缓和控制气氛，使审核始终在一个比较平和宽松的环境下进行； ——

控制客观性。这是指在判断不符合项时，应对调查所获证据的客观性反复研究，力求结论的客观和公正。审核组长还要经常提醒组员努力保持客观态度，不要拿主观估计、猜测和推理来代替客观证据； —— 控制纪律。对于审核组员的任何违反纪律的行为或倾向，审核组长必须严加约束； ——

控制审核结果。在对审核作结论以前，审核组长应组织全组对准备作出的结论的客观性、公正性和适宜性反复讨论，避免作出错误的或不恰当的结论。

这里必须指出：控制审核全过程不等于审核组在工作态度上可以处处居高临下、咄咄逼人。无论何时何地，审核员均应保持应有的礼貌和友好的态度，并正直、冷静、客观和公正地处理审核中出现的问题和矛盾。

b）要相信样本

审核是一个抽样调查的过程。样本是审核员精心选定的。因此对样本调查的结果要有信心。有的审核按选定的样本调查后，没有发现不符合，就对样本产生了怀疑，认为样本选得不对或数量太少。于

是一次又一次地扩大样本的品种和数量，直到发现不符合，才算达到目的。这是一种不正确的态度。审核所寻找的是客观证据而不是不符合项。样本选定后，按样本去寻找客观证据。如果找到的是符合的客观证据，就应相信结果就是合格的；如果找到的是不符合的客观证据，就可以认为这是一项不符合。这才是正确的态度。

c）选择样本要有代表性，应由审核员随机抽样 选择样本要有代表性，对产品成本影响大的样本要多抽一些，样本量最少3个最多12个。这些我们在设计检查表时已经讨论过了。这里还要补充两点：一是在检查表中虽决定要对某一类成本活动抽多少个样本，但具体抽什么样本最好在现场由审核员随机抽取，而不是事先规定得十分具体（如图号、元器件型号、生产厂家名称等等），这样抽样更有代表性。二是为了对受审部门表示尊重，审核员自己随机抽样最好取得受审部门的同意，其中包括要在该部门的一般员工中选找数人谈话也要征得他们领导的同意。但具体人员最好不要由受审部门指定。

d）要依靠检查表，若要偏离检查表，必须小心谨慎 在准备阶段，我们已精心设计了检查表，且已由审核组长审核批准，几名审核员的检查表也已经过协调，所以在审核时不要轻易偏离检查表而另提问题，另选样本。当然我们也不能过多地受检查表的约束，必要时检查表也是可以调整的，如果发现重大的可能导致不符合的线索，即使其不在检查表之列也应予以记录并进行调查。但对此要十分小心谨慎，以免规定的审核目标不能完全达到或花费太多的时

间。

e）要从问题的各种表现形式去寻找客观证据 审核中有的不符合项或问题比较单纯，如错误地使用了作废文件或缺少应有的书面程序等，则有此客观证据的不符合项就可成立。有的不符合项问题比较复杂，要从多方面去取证。例如某个操作者未按作业指导书操作而产生了浪费，但原因可能出于操作者未经培训；也可能操作者无法见到该作业指导书等等，那么判断的依据就不同了。又如某员工反映某库管员未按消耗定额发料，如果要调查此事，则需调查是否有相应授权人员的放行？放行有无书面文件或有人来证明？该原材料超定额使用情况是否与定额进行了比对证实，如果从几个方面调查都能证明是符合的，则该员工反映的这个问题就不成立。

f）当发现不合格时，要调查研究到必要的深度 审核中发现某问题将导致不符合项时，应增加调查研究的深度。如在抽样检查原材料定额执行情况时，发现3种原材料中就有1种超定额使用，此时可再抽3种原材料扩大抽样的样本，以进一步判定原材料超定额使用的严重程度。对不符合的问题调查研究到必要的深度主要是为了获取更全面、更确凿的客观证据。 g）与受审核部门负责人共同确认事实

当发现不合格时，审核员应尽可能取得部门负责人对事实的确认，并同意采取纠正措施。这样，审核就能顺利进行。如果受审核部门不同意审核员的观点，认为客观证据不正确或不充分，因而不肯在

不符合报告上签字，这时审核员应耐心说明调查所得的客观证据的真实性和完整性。除非该受审核部门出示反证据，确能证明其活动或行为是符合的，从而推翻了审核员的结论，这时审核员应撤销不符合报告。如果双方各执己见，不能取得一致意见，这时应通过组织渠道，应请审核组长或成本管理体系负责人甚至最高管理者来仲裁解决，但作为一名合格的审核员，不应一有问题就把矛盾上交，而应认真取得客观证据，耐心说服对方对事实加以确认。 h）始终保持客观、公正和有礼貌

在审核过程中，审核员应切忌先入主为，未到现场就已有结论；或以主观臆断代替客观证据等情况。在审核中还要保持公正性，即不论审核对象情况有何不同，均以事实为依据，以标准或规定为准绳，不得为对方谋求符合而提示对方更改事实。同时审核员在受审部门了解到的情况，尤其是涉及技术，管理或其他方面的机密，决不能有意或无意地向外泄露。在审核中，不论对方有任何对抗情绪，审核员均应保持有礼貌和尊重对方的风度。 3.2.2客观证据

在审核中，我们如此强调客观证据。客观证据是指支持事物存在或其真实性的数据。客观证据可通过观察、测量、检查或其他手段获得。在实际审核中，我们还可以这样来辨别什么是客观证据，什么不是宏观证据：

a）存在的客观事实可以成为客观证据，而主观分析、推断、臆测要发生的事不能成为客观证据；

b）被访问的、对被审核的成本管理活动负有责任的人员的谈话可以作为客观证据，而传闻、陪同人员或其他与被审核的成本管理活动无关人员的谈话不能成为客观证据；但还应注意：“对于面谈获得的信息应通过实际观察、测量和记录等其他渠道予以验证。” c）现行有效的成本和成本管理文件中的规定和成本记录可以成为证明当前发生的成本活动的客观证据，而已作废的成本和成本跟管理文件中的规定和经擅自修改过的记录不能成为证明当前发生的成本活动的客观证据。

3.2.3审核的路线和方法

在现场审核中还要注意选择合适的审核路线和方法，这一点其实在编制检查表时就应该考虑到了。现在在实际审核中经常要用的路线和方法可以有下列三种分法：

a）自上而下和自下而上的方法

所谓自上而下的方法是指先到信息比较集中的部门了解总的情况，然后在此部门选择一批样本到使用这些样本的各部门去调查。采用自上而下这种审核线路最典型的例子就是对“文件控制”要素进行的审核。审核员先到中心档案室（或总师办、技术部、成本部等单位）查阅受控文件的总目录，在总目录中应有文件的编号、名称、最新版次、编制部门、发送到的使用部门等信息。可在总目录中选择若干样本，到使用部门去核查在使用现场是否有有效版本，作废版本是否已从现场收回，文件中的修改是否符合程序文件的规定等等。 所谓自下而上的方法是指先在许多部门调查研究，选择一批样

本到某一集中管理的部门去审核。采用自下而上这种审核路线最典型的例子就是对“监视和测量装置”的审核。审核员先在各车间或使用检测设备的其他现场调查研究。选择一批检测设备作为样本，再到计量室去了解这些检测设备的原始档案及校准情况。

有时自上而下和自下而上的路线和审核方法还要互相结合，交叉进行，才能达到审核的目的。 b）正向和逆向的审核方法

所谓正向的审核方法是指按产品成本发生的过程从开始的设计和开发到最后的售后服务的顺序去审核；而所谓逆向的审核方法其路线正好相反，即从售后服务向前步步追溯直到设计和开发为止。这两种方法通常用于对某些特定产品的成本管理体系的审核上，故特别适用于第二方审核。

c）按要素审核和按部门审核的方法

我们对成本管理体系审核的要求是有关的要素和部门都要审核到。当进行第三方审核时，约定的成本管理体系标准的所有要素都要覆盖，如按CCA2102：2005审核，则全部要素都要按标准要求审核。当进行第二方审核时，可按合同规定审核有关要素。在内部成本管理体系审核时，应在计划周期（如半年或一年）内将成本手册中规定的要素审核一遍。但按要素审核，往往一个要素涉及许多部门，审核组要访问许多部门才能完成一个要素的审核。而每一个部门要重复接受多次审核才算完成了受审任务。这种做法不仅效率低而且还影响各部门的生产或业务工作。所以按部门审核的方法比较实用。在按部

门审核时，审核组对该部门涉及的各个要素一次审核清楚，不必再反复去该部门走访，比较受被审部门的欢迎。但最后还要按要素把各部门审核的结果集中起来整理，得出总的结论。所以一般情况下，内部审核采用按部门审核的方法较为普遍，但有时这两种方法都要使用。 在进行内部成本管理体系审核时，审核的路线和方法在编制年度例行审核的计划时就应确定。审核员编检查表时也按计划中确定的方法。但在进行特殊情况下的专项审核时，审核路线、审核方法都要按当时情况临时决定，检查表也按此编制。

3.3不符合项的确定和不符合项报告的编写

现场审核中最重要的工作莫过于编写不符合项报告了。不符合项报告是指向受审核部门和单位以及受审核方报告不合格事实（客观证据）的正式文件。通常也称“不合格项报告”。在现场审核过程中审核员对审核发现的不符合应填写不符合项报告，经审核组长批准后通常作为审核报告的附件，并随审核报告一并分发。

有的内审教材中把不符合项报告改称为“纠正措施要求表”（Correction Action

Request，英文缩写为CAR），以区分于第三方审核中的不符合项报告。其实两者的内容完全相同。在此仍用“不符合项报告”的名称。

3.3.1不符合的定义和类型

不符合就是未满足要求（CCA2101：2005

第2.14.2条）。在成本管理体系审核中，“要求”来自有关的法

律、法规、成本管理标准、成本管理手册、程序文件、成本计划、预算、定额或标准成本、合同和作业指导书等必须遵循的文件。当未满足这些要求时即构成不符合。

成本管理体系在建立和实施中可能出现三类不符合，即：

a）体系性不符合。严重缺少成本管理体系文件或成本管理体系文件与有关的法律、法规、成本管理标准、合同等的要求不符；

b）实施性不合格。未按标准和成本管理体系文件规定实施；

c）效果性不合格。成本管理体系文件规定是符合标准或其他文件要求的，也确实实施了，但由于实施不够认真或某些偶发原因而导致效果未能达到规定要求。

在第二、三方审核时，为了对受审方成本管理体系作出评定以便决定通过注册或认可与否，常将不符合分为严重和一般两类。内部成本管理体系审核不存在通过与否的问题，所以只按性质分为上述三类。为了引起领导注意那些较重要的不符合项，也可分为严重不符合和一般不符合，或把不符合的严重程度在审核报告中重点提出。 还有一类问题虽未构成不符合，但有变成不符合的趋势，或可以做得更好。这类问题可作为“观察项”口头向受审核部门提出，引起注意。对观察项不编写任何书面报告发给受审核部门，但审核组应保留一份口头提供的观察项的记录。

3.3.2不符合项报告的内容

内部审核的不合格项报告通常应包括以下方面的基本内容：

a）受审核部门或单位名称； b）不符合事实的描述；

c）不合格及其严重程度的判定（包括不合格类型的说明）；

d）受审核部门或单位见证人员确认签字； e）审核员签字和审核组长批准签字； f）报告的日期；

g）建议采取的纠正措施计划及完成日期； h）纠正措施完成情况及验证。 （不限于此）

下表示例显示了包括上述内容的不符合项报告，供参考。

不符合项报告

对于一个内部审核员来说，写好不符合项报告中的不符合事实的描述、不符合类型和性质以及所违反的条款是最为重要的。因此，审核员在编制《不符合项报告》时应注意以下几点：

a）不符合事实的描述应力求具体。例如不符合的情况发生在什么地方？什么时间？什么人员（不要写出姓名，提及职务即可）执

行此事或在场，发现了什么现象等等以及有些关键的细节如图号、文件或记录编号、数量、产品和设备的名称、费用和成本的名称等均应写入不符合项报告。但与不符合无关的事项不用写入，以便使不符合的描述精简扼要；

b）不符合问题的性质是要用一两句话点明此事哪一点（或哪几点）做得不对或没有做。例如“不能提供预算文件”，“没有书面放行就使用了资源”，“原材料定额超标”，“未经培训就上岗操作，造成浪费”等等；对不符合事实的描述一定要客观地反映，决不能主观臆断。如“我没有看见……”，“我没有听到……”。

c）违反标准或成本管理手册的哪个具体条款应力求判断得比较确切。如果判断得不确切，纠正措施的方向就会产生偏差。 3.4审核结果的汇总分析

有了若干份不符合项报告，还不能在末次会议上对审核发表结论性的意见，还要对审核的观察结果作一次汇总分析。所谓观察结果是指审核过程中对事实所作的、有客观证据证实的陈述。如果审核组有几名审核员，审核组长应在末次会议前召开一次审核组全体会议，对观察结果作汇总分析，以便对受审核部门的成本管理工作作一次总体评价。

汇总分析可以从下列几个方面入手：

a）从发现的不符合项来汇总分析。如不符合项的总数，其中体系性不符合、实施性不符合、效果性不符合各有多少项。如果审核是对一个部门的审核，则列出其不符合项涉及那些要素。其中那个要

素最多或最严重；如审核是针对某一要素进行的，则列出此要素的不符合项出现在那些部门，其中那个部门最多或最严重。有了这些数据，大致可以说明这个部门或这个要素的薄弱环节是什么了。

b）从发展的历史和趋势来分析。如将上次内部审核时发现的不符合总数及其构成与这次的相比较，来看出成本管理是进步了还是退步了，从对上次纠正措施完成的情况及有效性的分析也可看出成本管理进步和不足的情况；

c）从这两次内部审核之间该部门对产品成本的影响来分析。例如这期间本组织发生的成本中，由于本部门工作不当而造成的影响有多大。部门领导对这些问题的态度是否正确，有无改进等； d）总结部门成本管理工作上的优点。内部成本管理体系审核不能只找缺点，不谈优点。如确有优点应具体指出，予以肯定，有的优点还可推广到其他部门。

在这些汇总分析的基础上，可作出该部门或该要素在整个成本管理体系的活动中是好的、基本上是好的或问题较多、有待改进等结论性意见。这些汇总分析的意见应及时与受审核部门领导沟通，征求他们的意见，力求比较一致。 3.5召开未次会议

上述的现场审核工作完成后，可以召开末次会议以便结束现场审核。

在审核结束时，起草审核报告前，审核组应同受审核部门的管理者和有关人员举行一次会议，我们把这次会议称为“末次会议”，

也是内部审核的最后一次会议，其主要目的是向受审核部门的管理者以及本组织的最高管理者报告或说明审核的结果，并指出改进的方向。

在末次会议上，审核组长应说明不符合项报告的数量和分类，并按重要程度依次宣读这些不符合项报告并要求部门负责人认可事实（在不符合项报告上签字确认），尽快

采取纠正措施。为了避免在末次会议上审核组与受审核部门对不符合项报告争执不休，应在会前及时沟通。如争论确实难以协调，应提请成本管理体系负责人解决。在末次会议上审核组长还应就受审核部门在确保整个组织的成本管理体系的有效运行，实现总的成本目标和本部门的成本目标的有效性方面提出审核组的结论。结论应全面总结该部门成本管理工作的优点和缺点。在末次会议上，审核组长还应澄清或回答受审部门提出的问题，并告诉受审部门审核报告发送的日期。末次会议结束后，审核组就结束现场审核，离开受审核部门。 对审核组召开末次会议的基本要求是： —— 末次会议由审核组长主持召开；

—— 审核组全体成员和受审核部门领导、业务骨干及组织的高层领导参加；

—— 与会人员必须签到；

—— 审核组长应逐项宣读《不符合项报告》； —— 受审核部门领导表态发言； —— 体系负责人或最高管理者讲话；

—— 审核组应做好记录，并归档保存； —— 会议时间一般控制在1小时左右。 （不限于此） 3.6编写审核报告

审核报告是说明审核结果的正式文件。审核报告应由审核组长亲自编写或在审核组长指导下由审核员编写。审核报告应如实反映审核的情况和审核结果以及审核审核气氛和内容，审核报告应标明审核日期和审核组长的签名。成本管理体系内部审核报告应经成本管理体系负责人或指定的负责人批准后分发至各有关领导、部门和单位。通常情况下审核报告基本内容应包括： —— 审核编号； —— 审核日期； —— 审核的目的和范围；

—— 审核所依据的文件，如成本管理标准，成本管理手册和程序文件等；

—— 审核组成员（审核组长、审核员）的签字； —— 受审核部门名称及其负责人； —— 审核综述（审核情况的描述）；

—— 不符合项的观察和分析的结果（全部不符合项报告应作为审核报告的附件附后）；

—— 纠正措施的建议和/或要求； —— 审核结论意见；

—— 审核报告的分发清单。 （不限于此）

审核结论是指审核组考虑了审核目标和所有审核发现后得出的最终审核结（CCA2101：2005标准第2.13.6条）。审核结论是审核组在进行了以下分析后所做出的正确结论：

—— 对审核发现不合格的汇总分析（包括严重程度的分析）；

—— 对历史和发展趋势的分析；

—— 对两次审核之间的差异和改善状况的分析； —— 对各受审核部门和单位的成本控制业绩和存在问题的分析。

（不限于此）

审核结论通常情况下是审核组长在末次会议上就整个成本管理体系运行的有效性方面提出的，其结论内容应高度概括，结论意见应正确和恰当并对后续的持续改进具有指导意义。

内部成本管理体系审核报告应经成本管理体系负责人或其指定的负责人（如成本管理部）批准后分发至有关的领导和部门。

内部审核-4纠正措施

在内部成本管理体系审核中，纠正措施具有特别重要的意义。这是内部成本管理体系审核的目的决定的。内部审核目的在于发现成本管理体系的问题，并加以纠正，使成本管理体系得到不断改进。内

部成本管理体系审核在现场审核完成以及审核报告发表后，审核组和体系负责人仍要付出许多精力促进纠正措施的制定和有效实施。 4.1纠正措施的制定

审核组在现场审核中发现不符合项时，除要求受审核部门负责人确认不符合事实外，还要求他们调查分析造成不符合的原因，并针对其原因有的放矢地制定纠正措施（见不符合项报告）受审核部门所制定的纠正措施，应得到审核组的认可和成本管理体系负责人的批准。认可的目的主要在于审查是否针对该不符合的原因采取了纠正措施以及措施的可行性。批准的目的主要在于让成本管理体系负责人最后把关，以确保所制定的纠正措施能够消除不符合的原因和不符合不再发生。

4.2纠正措施的实施

纠正措施批准后责任部门应立即实施所制定的纠正措施，一般情况下组织对纠正措施的实施期限规定为15天，即要求在15天内完成，也有一些单位规定期限为20天，具体时间期限视组织的实际情况而定。但一旦规定了期限，就不能超过，如果纠正措施实施发生问题或因规定时间确实不够用，可向体系负责人说明原因，并提出延期申请，得到批准后实施。实际上纠正措施可以分为短期的和长期的两种。短期的纠正措施常常是发现不符合后，针对直接原因，立即采取措施，以保护组织和顾客的利益；而长期的纠正措施则常常针对潜在原因采取预防措施，防止发生可能出现的不符合，这往往需要更多的时间。在不符合项报告的纠正措施中，一般只包括短期纠正措施；也

可能这两种内容都包括，但实施的次序是先完成短期纠正措施，然后完成长期纠正措施。

纠正措施如果在实施过程中发生困难，非一个部门自身力量所能解决时，应向体系负责人报告，请最高领导协调解决，这叫做“问题升级”；如果在实施中，几个有关部门之间对实施问题有争执，难以解决，也应提请体系负责人协调或仲裁。

责任部门应对纠正措施实施的过程和结果的记录予以保持，以便审核员实施验证。

4.3纠正措施的跟踪和验证

审核组应对纠正措施实施情况进行跟踪，并验证纠正措施实施的结果。即关心和经常过问纠正措施完成的情况，如有问题及时向体系负责人或成本管理部门反映。纠正措施完成后，审核员应对纠正措施完成情况进行验证。验证的内容包括： —— 措施是否按规定期限完成？ —— 措施是否全部完成？ —— 完成后的效果如何？ —— 措施实施的情况是否记录？ —— 是否引起了文件的修改？

—— 是否通知了成本管理部门按文件控制程序进行修改？

如果某些效果要更长时间才能体现，可留作问题待下一次例行审查时再检查。

审核员验证并认为措施确已完成后，在不符合项报告验证一栏中签字。这个不符合项就可以关闭了。

在内部审核中提出的观察项中，有的是内审员发现的一些潜在的不合格，虽然并没有开出书面的不符合报告，但也应引起受审核部门负责人的重视，通过调查潜在不符合的原因，积极采取预防措施。内审员也应将口头提出的观察项向体系负责人汇报，引起他们的注意。对于观察项内审员也应进行跟踪和验证，如果观察项发展到了不符合时，应要求责任部门立即采取纠正措施。 成本管理体系审核要点

以下条款号是CCA2102：2005标准的条款号。 3 成本管理体系 3.1 总要求

（001）组织是否按标准要求建立、实施和保持了文件化的成本管理体系，并持续改进了其有效性？

（002）组织建立的成本管理体系是否以满足了顾客、最高管理者、相关方以及适用的法律法规要求？

（003）组织是否充分地识别和确定了顾客、最高管理者、相关方以及适用的法律法规要求？

（004）组织在成本发生过程中是否充分地识别和确定了提高成本因素和成本优势？

（005）组织是否确定了控制成本和降低成本所需的准则和方法？

（006）组织是否识别和提供了必需的资源和信息，以确保成本得到持续的控制、降低和保持？

（007）组织是否测量和分析了成本控制、降低和保持的结果？ （008）组织是否采取了必要的措施，以实现成本管理和成本水平的持续改进？

（009）组织是否按标准的要求管理了这些活动？ 3.2 管理承诺

（010）为确保组织建立、实施和保持成本管理体系，并持续改进其有效性，最高管理者是否做出并履行了a）~ g）条承诺？ 3.3 成本方针

（011）最高管理者是否制定和批准了成本方针？

（012）组织的成本方针是否与组织的宗旨相适应？是否提供了制定和评审成本目标的框架？

（013）组织的成本方针是否包括了持续改进的承诺和成本理念？

（014）组织的成本方针是否体现了组织的成本战略？ （015）组织的成本方针是否形成了文件予以实施和保持？ （016）组织的成本方针是否传达到了全体员工，并使其充分理解？

（017）组织的成本方针在持续的适宜性方面是否得到了评审和更新？

3.4 文件要求

3.4.1 总则

（018）组织是否以适当的媒介建立并保持了成本管理体系文件？

（019）组织建立的成本管理体系文件是否包括了a）~ e）条的范围？

（020）对成本管理体系文件的建立是否切实考虑了成本控制的必要性？

（021）对标准要求所要求的程序是否已经建立并加以实施和保持？

3.4.2 文件控制

（022）对成本管理体系所要求的文件是否予以了控制？ （023）组织是否编制、实施和保持了《文件控制程序》？ （024）文件在发布前是否得到了评审和批准？并确认了其充分性与适宜性？

（025）对文件是否进行了定期评审和必要时予以更新？ （026）文件的修订与更新后是否再次得到了批准？ （027）使用处是否获得了文件的现行版本？ （028）是否及时从使用处收回了作废的文件？

（029）为防止作废文件的非预期使用，对保留的作废文件是否进行了适当的标识？

（030）是否确保了外来文件得到识别和分发到使用处？ 3.4.3 记录控制

（031）组织是否建立并保持了与成本管理体系和成本水平有关的记录，以提供满足法律法规要求和成本管理体系所需的证据？ （032）组织是否编制、实施和保持了《记录控制程序》？ （033）记录的填写是否真实、准确、全面和及时？ （034）记录是否保持了清晰、易于识别和检索？ （035）记录的标识是否完整和唯一？ （036）记录是否有适宜的贮存条件和方法？

（037）记录是否得到了适当的保护，防止损坏和丢失？ （038）记录的保存期限是否得到了规定？是否保存到了规定的期限？ 3.5 策划 3.5.1 总则

（039）组织是否对成本管理体系进行了策划？ （040）策划是否满足了3.1和3.5.2的要求？

（041）组织在对成本管理体系的变更进行策划和实施时是否保持了成本管理体系的完整性？ 3.5.2 成本目标

（042）最高管理者是否确保了组织内的相关职能和层次建立并保持形成文件的成本目标？

（043）组织所建立的成本目标是否考虑到了a）~ f）的问题？ （044）成本目标是否包括了a1）~ e1）的内容？ （045）成本目标是否满足了a2）~ e2）的要求？

3.5.3职责和权限

（046）最高管理者是否确保了组织的各职能和层次以及对成本有影响的从事管理、执行、核算和验证工作人员的职责和权限得到规定、理解、沟通和履行？

（047）各部门的管理者是否清楚自己的职责和权限？ 3.5.4成本管理体系负责人

（048）最高管理者是否指定了一名高层管理人员为成本管理体系的负责人？

（049）成本管理体系负责人是否确保按本标准要求建立、实施和保持成本管理体系？

（050）成本管理体系的负责人是否确保向最高管理者报告成本管理体系的业绩和任何改进的需求？

（051）成本管理体系的负责人是否确保在整个组织内提高成本意识和更新成本理念？

（052）成本管理体系的负责人是否确保了与成本管理体系有关事宜的外部沟通？

3.5.5 识别和确定提高成本因素和成本优势

（053）组织是否持续、全面、系统和充分地识别并确定了提高成本因素和成本优势？

（054）组织识别和确定提高成本因素和成本优势是否从a）~ h）等方面加以展开？

（055）组织是否保持了识别和确定提高成本因素和成本优势

有关记录？

（056）组织在确定提高成本因素时，最高管理者是否确保了认可成本的合理性和适宜性？

（057）组织在建立成本目标时是否考虑了提高成本因素所带来的风险和控制的程度及效果？

（058）组织是否确保提高成本因素和成本优势得到了识别和确定，并在识别和确定过程中去伪存真？

（059）组织是否依据了提高成本因素和成本优势的范围、性质和时限对提高成本因素和成本优势进行识别和确定？

（060）是否确保了识别和确定的方法是主动的而不是被动的？

3.5.6 风险评价

（061）组织是否对已确定的提高成本因素所产生的风险进行了评价？

（062）组织是否对提高成本因素逐一核算了浪费或损失的金额？

（063）组织是否确定了经常性浪费和一次性浪费？ （0）按组织的要求对浪费或损失的程度是否进行了风险分级和排序？

（065）组织是否评价了提高成本因素所产生的浪费或损失对成本目标的影响？

（066）组织是否识别和确定了采取措施的需求和必要性？

3.5.7 法律法规和其他要求

（067）组织是否持续识别、确定和获得了适用的法律法规和其他与成本相关的要求？

（068）组织是否将这些适用的法律法规和其他成本要求的信息，及时传达到组织内相关职能人员和相关方？

（069）组织是否确保满足了法律法规要求和其他要求？ 3.5.8 成本控制方案的策划

（070）组织是否策划、制定、实施和保持了文件化的成本控制方案，以消除提高成本因素，发挥成本优势，实现成本目标？ （071）成本控制方案是否包括了a）~ d）的内容？ （072）组织是否规定了在策划的时间间隔内对成本控制方案进行评审？

（073）组织是否保持了成本控制方案的评审记录？ （074）组织是否在必要时针对组织的活动、产品、服务或运行条件的变化对成本控制方案进行了修订或更新？ 3.6 实施和运行 3.6.1 总则

（075）组织是否持续、有效地实施和运行了成本管理体系？ （076）组织是否确保了成本在受控的状态下发生？ 3.6.2人员能力、意识和培训

（077）组织是否确保了从事成本管理体系活动和影响成本的人员是能够胜任的？

（078）在教育、培训、技能和经验方面对这些人员的能力是否做出了适当的规定？

（079）组织是否提供了培训或采取了其他措施以满足这些人员能力的需求？

（080）现有人员的能力是否能满足成本控制要求？ （081）组织是否通过技能或业绩考核，评价了培训或采取措施的有效性？

（082）组织是否确保了这些人员都能意识到降低成本和低成本运营的重要性和所从事活动的关联性以及如何为实现成本目标做出贡献？

（083）组织是否保持了培训、考核、评价和资格认可的适当记录？

3.6.3 成本信息和沟通

（084）组织是否识别和确定了所需的成本信息，并对成本信息的获取、传递、利用和处置等活动建立了适当的过程？

（085）组织是否确保了成本信息真实、准确、全面和及时，为成本决策、成本控制、成本分析和持续改进提供输入？

（086）组织是否确保在其内部建立适当的沟通过程，并对成本管理体系的有效性进行了沟通？

（087）沟通是否应用于了a）~ b）这两个方面？ 3.6.4 定额控制

（088）组织是否在生产和服务提供的过程中制定并实施了a）

~ e）方面的定额？定额是否有遗漏？

（0）组织是否编制和保持了《定额控制程序》？ （090）组织是否规定和实施了a1）~ e1）方面所需的控制？ （091）组织是否对定额的准确程度进行了考核？

（092）组织是否对定额考核的结果识别和实施了定额修改或更新？

（093）组织是否确保相关文件得到了修改和相关人员获得了已变更的信息？

（094）组织是否保持了由定额修改或更新所引起的任何记录？

（095）组织是否考虑了定额应用于成本控制的局限性？ （096）组织是否识别了采用标准成本法控制成本的需求和不要性？

3.6.5 成本预测和预算控制

（097）组织是否对成本水平进行了预测？

（098）组织是否规定了预测的范围、时间、频次、依据、方法、职责和权限？

（099）组织是否成立预算委员会？

（100）预算委员会是否履行了a）~ e）的职责？

（101）组织是否编制了包括业务预算和财务预算在内的职能基础或作业基础的全面预算？

（102）组织是否编制和保持了《预算控制程序》？

（103）组织是否规定和实施了预算的依据、内容、方法、编制、审查、修订、批准、发布、实施、检查、报告和评价所需的控制？ 3.6.6 成本计划控制

（104）组织是否依据预算的输出和成本目标的要求编制、保持和执行了文件化的成本计划？

（105）成本计划是否规定了a）~ d）方面的内容？ （106）组织是否编制和保持了《成本计划控制程序》？ （107）组织是否规定和实施了a1）~ e1）方面所需的控制？ （108）组织是否识别和实施了计划的调整或修改？是否确保了相关文件得到修改和相关人员获得已变更的信息？

（109）组织是否保持了由调整或修改所引起的任何记录？ 3.6.7 运行控制

（110）组织是否有效地运行了成本管理体系？

（111） 组织是否根据成本方针、目标、成本控制方案、定额（或标准成本）、预算和成本计划，识别和确定了与控制和降低成本以及保持成本水平有关的活动？

（112）组织是否针对这些活动进行了策划？策划的结果形成了哪些文件？

（113）组织是否确保了这些活动通过a）~ b）方式在规定的条件下进行？

（114）组织新增加了哪些控制程序？ 3.6.8 供方成本控制

（115）组织是否根据组织的要求选择和评价了供方？ （116）组织是否识别和确定了所选择和评价的供方的必要性，以控制供方提供产品的成本不影响组织的成本？

（117）组织是否制定了选择、评价和重新评价供方的准则？ （118）组织是否确保a）~ c）方面的要求？ （119）组织是否保持了选择和评价供方的记录？ 3.6.9 成本风险控制

（120）组织是否建立了适当的成本预警机制和过程对成本风险进行预防和控制？

（121）组织是否编制、实施和保持了《成本风险控制程序》？是否确保了a）~ d）的要求？

（122）组织是否建立、实施和保持了应急准备和响应预案，并在发生紧急情况和成本事件以及成本风险预报后及时做出响应，以消除或减少损失和对成本目标的影响？

（123）必要时，尤其是在紧急情况、成本事件和成本风险预报响应后，组织是否对应急准备和响应的预案进行评审？

（124）组织在可行的情况下是否定期测试了这些预案？必要时，是否对预案进行了更改或更新？

（125）组织是否保持了预案评审、测试和更改的记录？ 监视和测量装置的控制

（126）组织是否提供了用于识别提高成本因素、成本发生过程和业绩的监视和测量所需的监视和测量装置？

（127）组织是否对用于识别提高成本因素、成本发生过程和业绩测量的监视和测量装置进行了校准、检定和维护，并标识其校准状态？

（128）组织是否保持了校准、检定和维护的记录？ （129）组织是否确认了用于监视和测量的计算机软件满足预期用途的能力？确认是否在初次使用前进行？必要时是否进行了再确认？

成本放行控制

（130）组织是否建立、实施和保持了必要的成本放行过程？是否对这些放行过程实施有效的控制？是否确保了成本发生的合理性？

（131）组织是否规定和履行了成本放行的职责和权限？ （132）组织是否确定和实施了为确保成本放行过程得到有效控制所需的准则、方式和方法以及评审和批准的程序？

（133）紧急放行或例外放行是否得到了有效识别和控制？ （134）接收供方成本的放行是否得到了有效识别和控制？ （135）成本放行的时机和条件是否得到了识别和确定？ （136）组织是否保持了成本放行的记录？ 3.7 核算和审核 3.7.1 总则

（137）组织是否策划并实施了a）~ b）方面所需的核算和审核过程？

（138）组织是否对核算和审核的适用方法及其应用程度进行了确定？

3.7.2 成本核算

（139）组织是否采用了业务、统计和会计核算等方式对提高成本因素所浪费的金额和a）-d）方面的成本控制的业绩进行了测量？ （140）组织是否建立、实施和保持了《成本核算控制程序》？ （141）程序是否规定了a1）~ e1）方面所需的控制？ （142）核算的结果是否真实、准确？有无成本扭曲现象？ （143）组织是否保持了由核算所引起的任何记录？ （144）组织的成本核算的方法除职能基础成本核算外，是否有必要采用ABC作业成本法和SC标准成本法？ 3.7.3 审核

（145）组织是否建立、实施和保持了《审核控制程序》和《审核方案》？

（146）组织是否按策划的时间间隔对成本管理体系进行了审核？

（147）审核是否确定了成本管理体系活动是否满足了a）~ d）的要求？

（148）组织是否对审核方案进行了策划，包括日程安排，并考虑拟审核的过程、区域的状况和重要性以及以往审核的结果？审核方案是否规定了审核的准则、范围、频次和方法？

（149）审核员的选择和审核的实施是否确保了审核过程的客

观和公正？

（150）审核是否由与所审核活动无直接责任的人员进行（审核员是否审核了自己的工作）？

（151）组织是否保持了策划和实施审核以及报告审核结果的记录？

（152）负责受审区域的管理者是否确保了及时采取措施？是否消除了审核所发现的不符合及其原因？

（153）跟踪活动是否包括了对所采取措施的验证和验证结果的报告？

3.7.4 事件和不符合

（154）组织是否建立、实施和保持了《事件不符合控制程序》？ （155）程序中是否规定了有关职责和权限以及调查、报告和处理事件或不符合？

（156）组织是否保持了调查、报告和处理事件或不符合的记录？

3.8 分析和改进 3.8.1 总则

（157）组织是否策划并实施了分析和改进的过程？ 3.8.2 成本分析

（158）组织是否确定、收集和利用了适当的成本信息？是否采用适当的方法进行成本分析？

（159）组织是否评价了在何处可以降低成本和持续改进成本

管理体系的有效性？

（160）组织是否保持了成本分析的记录和报告？

（161）成本分析的输出是否提供了有关a）~ f）方面的信息？ （162）组织所采用的成本分析的方法是否正确？ 3.8.3 预防和纠正措施

（163）组织是否采取了纠正措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生？

（1）组织是否采取了预防措施，以消除潜在的不合格的原因，防止不合格的发生？

（165）组织是否编制、实施和保持了《预防和纠正措施控制程序》？

（166）程序是否规定了a）~ e）方面的要求？

（167）为消除实际和潜在的不符合原因而采取的任何纠正和预防措施是否与问题的严重程度和风险相适应？

（168）组织是否识别和实施了因预防或纠正措施而引起的任何文件的更改？

（169）组织是否保持了由预防或纠正措施所引起的任何记录？

3.8.4 持续改进

（170）组织是否对持续改进成本管理体系的过程进行了策划和安排？

（171）组织是否利用成本方针、成本目标、成本策划、成本

控制方案、成本计划、成本预警、成本核算、审核、成本分析、纠正和预防措施、管理评审以及成本激励等活动持续改进了成本管理体系的有效性？

3.8.5 管理评审

（172）组织的最高管理者是否按策划的时间间隔对成本管理体系进行评审？

（173）管理评审的输入是否包括了a）~ l）的信息？ （174）管理评审的输出是否包括了与a1）~ d1）方面的决定和措施？

（175）组织是否保持了管理评审的记录？

（176）管理评审输出的改进措施是否得到了实施？对实施的情况及结果是否进行了跟踪和验证？ 3.8.6 成本否决和激励

（177）组织是否建立了适当的成本否决和激励机制？ （178）组织是否制定、执行和保持了否决和激励方案？ （179）组织的成本否决和激励的职责和权限是否得到了规定和履行？

（180）成本否决和激励的范围、内容、时机、方式、方法、条件、程序和准则是否得到了规定和实施？ 管理评审

管理评审是成本管理体系PDCA循环中的最后一个环节，也是体系运行最重要组成部分。组织的最高管理者应开展和主持管理评审

活动，并对成本管理体系的现状、运行情况、体系的适宜性、充分性和有效性以及成本方针的贯彻落实和成本目标的实现情况进行正式评价。

1编制管理评审计划

管理评审计划是安排管理评审活动的文件。管理评审一般情况下每年至少进行一次，时间间隔不超过12个月。组织应对每次管理评审活动进行策划，并编制管理评审计划，对评审活动进行部署和安排。编制管理评审计划通常是成本管理的主管部门职责，应按照最高管理者的指示精神和安排编制管理评审计划。管理评审计划内容一般包括：

—— 评审编号； —— 评审日期； —— 评审目的；

—— 参加评审部门及其人员； —— 评审依据；

—— 评审活动的内容、安排及时间表； —— 评审要求；

—— 编制人和最高管理者签字； —— 计划的分发。 （不限于此）

下表示例提供了一份包括上述内容的管理评审计划，供参考。

管理评审计划

成本管理体系第一次管理评审计划表 2管理评审输入

组织的最高管理者应按计划的安排主持和实施管理评审。首先进行的是管理评审输入，管理评审输入是组织的最高管理者为评审成本管理体系需要输入的有关信息。最高管理者要想评审成本管理体系，并对成本管理体系的现状、运行情况、体系的适宜性、充分性和有效性以及成本方针的贯彻落实和成本目标的实现情况进行评价。就必须要了解和掌握成本管理体系的运行情况，而这些情况的得来则需要各部门领导及管理人员向最高管理者输入。输入的形式可以是最高管理者召开管理评审会议进行输入，也可以在日常的成本管理体系运行的过程中进行输入。 2.1管理评审会议

管理评审会议应按照计划的安排，由成本管理主管部门提前3~5天通知各有关部门和单位，并要求做好评审的准备工作以及需要输入的成本管理体系的信息。管理评审会议的召开应由组织的最高管理者主持，参加人员可以是组织的成本管理体系负责人等高层领导和各部门和单位的主要领导及业务骨干，这些人员在会前应签到，成本管理主管部门应作好会议记录。会上最高管理者应声明此次管理评审的目的、范围、依据和要求以及各部门需要进行管理评审输入的内容。

通常情况下成本管理体系负责人和各部门主要领导应确保收集到以下必要信息输入给最高管理者进行评审： —— 成本管理体系内部审核结果； —— 成本方针、目标的实现情况； —— 成本计划的完成情况； —— 定额和预算的准确程度； —— 成本分析的结果；

—— 顾客及其他相关方反馈的信息； —— 成本的业绩及成本水平的检查结果； —— 纠正和预防措施的状况及改进的机会； —— 以往管理评审的跟踪措施及有效性；

—— 可能影响成本管理体系的策划的变更（包括成本管理体系文件的修改和更新的需求以及外部环境的变化）； —— 改进的建议（包括成本管理体系的改进和成本水平的改进）；

—— 其他有关资料。 （不限于此） 2.2日常输入

组织的最高管理者并非只是在管理评审活动中需要了解和掌握成本管理体系的运行情况和结果；各部门和单位也并非只是在管理评审会议上进行输入。除召开管理评审会议进行输入外，各部门和单位还可在日常的体系运行中进行管理评审输入，包括：

—— 需要报告的成本管理体系的重大情况； —— 需要最高管理者推动的成本管理体系活动； —— 需要最高管理者协调、仲裁或解决的重大问题； —— 需要最高管理者协调、调整或配置的资源。 （不限于此） 3分析和研究

最高管理者通过管理评审输入，较全面地了解和掌握了成本管理体系运行情况和结果的信息后，可能还不能准确地判定和评价成本管理体系运行的适宜性、充分性和有效性。因为，这些已掌握的信息可能是大量的，也可能是零散的。对此，最高管理者还应组织高层领导一班人，对这些信息进行综合分析和研究，从而明确相互之间的关系和作用、找出体系运行的规律和趋势、总结体系运行的业绩和不足、识别任何改进的机会和可行性。 4管理评审输出

最高管理者在对管理评审输入进行分析和研究的基础上，就可以进行管理评审输出了。管理评审输出是组织的最高管理者为评价成本管理体系输出的有关信息。管理评审输出是最高管理者的职责。输出应包括与以下方面有关的任何决定和措施：

—— 成本管理体系活动及其过程有效性的改进； —— 成本方针和目标的修改 —— 成本水平的改进； —— 资源的需求。

管理评审输入的活动形式，可以是会议形式，也可以是文件形式。文件形式是指对上述管理评审输出应形成《管理评审报告》，这个报告也可以通过管理评审会议的形式向全体人员发布，即最高管理者在会议作《管理评审报告》。

管理评审报告是指最高管理者管理评审输出结果的文件。其内容包括：

—— 评审编号； —— 评审日期； —— 评审目的；

—— 参加评审的部门及其人员； ——

总结和评价体系的业绩，找出存在的问题，分析问题产生的原因，识别改进的需求，提出改进的要求或建议，明确资源的需求并做出提供这些资源的决策（包括上述四个方面的管理评审输出）； —— 评审结论； —— 最高管理者签字； —— 管理评审报告的分发控制。 （不限于此）

通常情况下组织的最高管理者在实施管理评审活动中通过管理评审报告的形式来进行上述这四个方面的管理评审输出，以明确成本改进的决定和措施。管理评审报告通常应由组织的最高管理者编制，也可由成本管理体系负责人或成本管理部门代为编制，但须经最

高管理者批准。

5管理评审的纠正措施

管理评审的纠正措施和内部审核的纠正措施完全相同，活动时可参见内部审核的纠正措施。需要说明的是由于管理评审所发现的问题一般都是较大的问题，所以实施整改的时间可能会较长。 各部门/单位职责和权限的规定 1、公司应落实的成本管理职责 —— 制定和实施成本战略和规划； —— 制定和实施成本方针和目标； —— 规定和落实成本职责和权限； —— 降低或保持成本水平的策划； —— 作业管理和作业流程的策划；

—— 建立和实施各种定额、标准成本、制度、方法等成本管理基础工作；

—— 编制和实施全面预算和成本计划； —— 按照成本计划的要求采取作业技术和活动；

—— 根据成本损失的程度系统地、连续地应用控制方法，在为组织增加更多的效益方面改进过程的有效性和效率；

—— 尽可能地降低成本，节省资源，使利润最大化，以满足组织和顾客的期望；

—— 开展成本核算，测量成本水平；

—— 实施成本检查、内部审核、成本分析和持续改进；

—— 实行成本否决和激励。

对述这些职责的落实，应由公司的总经理来推动，实施和履行这些职责要涉及到公司的全体人员。 2、最高管理者的成本职责

—— 认真贯彻国家法律法规和有关方针、； —— 组织制定和确保其实现本组织的成本方针和目标； —— 批准和发布成本管理手册；

—— 审查和批准有关定额、标准成本、全面预算和成本计划； —— 领导本组织的成本工作，并对与成本有关的重大战略、问题和方案做出决策；

—— 负责规定和落实本组织内部的成本职责和权限； —— 任命成本管理体系负责人；

—— 主持管理评审，确保本组织成本管理体系的适宜性、充分性、有效性和持续改进，并对本组织的产品成本水平负领导责任； —— 负责为本组织的成本管理体系及时识别、确定并提供所需的资源；

—— 识别和确定顾客和其他相关方在成本方面的需求和期望，并达到他们满意；

—— 有权对组织的其他高层领导和各职能部门的管理者进行成本考核；

—— 有权行使成本否决。 3、成本管理体系负责人的成本职责

—— 认真贯彻国家法律法规和有关方针、；

—— 组织编制成本管理手册和程序文件，批准和发布程序文件和成本管理体系的有关文件；

—— 负责建立、实施和保持本组织的成本管理体系； —— 向最高管理者报告成本管理体系的业绩和任何改进的需求；

—— 确保在整个组织范围内提高成本意识；

—— 有权对本组织成本管理体系的过程及改进进行决策，并对成本管理体系运行的有效性、充分性负责；

—— 协助最高管理者主持管理评审，确保本组织成本管理体系的适宜性、充分性、有效性和持续改进，并对本组织的产品成本水平负领导责任；

—— 识别和确定顾客和其他相关方在成本方面的需求和期望，并达到他们满意；

—— 有权对组织的其他高层领导和各职能部门的管理者进行成本考核；

—— 对外（如顾客、供方、机关和外部的其他相关方）应代表组织就成本管理体系的有关事宜进行协调和处理并保持联络； —— 有权行使成本否决。 4、财务总监的成本职责

—— 认真贯彻国家法律法规和有关方针、； —— 组织编制、审查、批准和实施有关预算和成本计划；

—— 组织编制、审查、批准和实施成本方面的有关规定； —— 负责建立和实施各种定额、标准成本、成本管理制度、方法和原始记录等成本管理基础工作；

—— 向最高管理者报告成本决算和成本计划的执行情况以及实际成本水平，并对本组织的产品成本水平负领导责任；

—— 负责领导成本核算工作，并对核算的真实性和准确性负领导责任；

—— 负责领导成本分析工作，并对分析的结论意见的正确性负责；

—— 有权依据有关财务和会计准则、规定对成本会计人员和财务人员进行考核；

—— 有权行使成本否决。 5、设计部的责任成本

设计部应对以下方面的责任成本负责： —— 产品设计和开发过程的成本； —— 由设计和开发所导致后续提高的成本；

—— 编制和组织实施产品标准、工艺文件、指导书、各类规程的成本；

—— 技术、设计文件和资料的管理成本；

—— 新技术、新材料、新工艺、新设备的推广和应用的成本； —— 监视和测量装置的管理和计量管理的成本； —— 制定和考核工艺定额的成本。

6、生产部的责任成本

生产部应对以下方面的责任成本负责：

—— 编制生产计划和作业计划（包括合理的投入产出和在制品、半成品的储备定额管理）的成本； —— 编制作业令号和产品批号的成本；

—— 产品生产和服务提供过程中的成本（包括质量成本）； —— 均衡生产、安全和文明生产的成本； —— 在制品、半成品的管理成本； —— 工位器具、工装的管理成本； —— 生产过程中产品防护的成本； —— 作业管理的成本；

—— 对外协作（包括对供方的成本管理）的成本； —— 生产调度和生产准备的成本； —— 生产过程中的质量成本； —— 生产统计和业务核算的成本。 7、设备部的责任成本

设备部应对以下方面的责任成本负责： —— 设备采购和验收的成本； —— 设备安装和调试的成本； —— 设备的使用成本；

—— 设备维护和保养（包括设备润滑“五定”） 的成本； —— 设备的修理成本（包括大修、中修、小修）；

—— 设备点检和巡检的成本； —— 设备封存和报废的成本； —— 设备更新和改造的成本； —— 设备备件的管理成本； —— 设备能力的确认成本；

—— 能源管理和水、电、汽、风的供应成本； —— 设备效率的管理成本；

—— 制定设备备件（零、部件）消耗定额和储备定额的成本； —— 设备统计和业务核算的成本。 8、采购部的责任成本

采购部应对以下方面的责任成本负责： —— 选择和评价供方的成本；

—— 供应链（供方）控制与管理的成本； —— 编制采购计划的成本； —— 采购过程中的成本； —— 采购资料控制的成本； —— 料场和库房的管理成本； —— 贮存控制的成本；

—— 储备定额、消耗定额和供应定额的管理成本； —— 废物回收和利用与处理的成本； —— 超储积压物资的处理成本；

—— 库存品状况的检查和数量盘点的成本；

—— 材料搬运和防护的成本； —— 采购合同的管理成本； —— 护具的管理成本； —— 下料（投料）的成本； —— 物资统计和业务核算的成本。 9、销售部的责任成本

销售部应对以下方面的责任成本负责： —— 市场的策划、调研和开发的成本； —— 编制销售计划的成本； —— 产品广告和宣传的成本； —— 产品销售和售后服务的成本； —— 成品库的管理成本；

—— 产品交付、发货和托运的成本； —— 销售合同的评审与管理的成本； —— 回款和清欠的成本； —— 销售、服务网点的管理成本； —— 产品样品的管理成本； —— 销售的成本；

—— 成品储备定额的管理成本； —— 销售统计和业务核算的成本。 10、质量管理部的责任成本

质量管理部应对以下方面的责任成本负责：

—— 质量成本的控制与管理的成本； —— 检验和试验的成本； —— 质量异议的处理成本； —— 废品损失和管理成本； —— 委托试验的成本； —— 质量指标统计的成本； —— 试验设备的管理成本； —— 质量培训的成本； —— 外部损失的成本； —— 质量保证和认证的成本。 11、人力资源部的责任成本

人力资源部应对以下方面的责任成本负责： —— 由定岗、定编带来的成本； —— 劳动纪律的管理成本； —— 劳动保护及管理的成本； —— 劳动定额管理的成本； —— 劳动保险管理的成本； —— 薪酬和津贴及其管理的成本； —— 绩效管理的成本； —— 员工培训和教育的成本； —— 员工技能考核的成本； —— 员工招聘和解雇的成本；

—— 规章制度的管理成本； —— 员工考勤管理成本； —— 员工效率成本； —— 人员切换的成本； —— 人事任免的成本； —— 人事档案的管理成本； —— 组织管理的成本；

—— 劳动、人事统计和业务核算的成本。 12、行政部的责任成本

行政部应对以下方面的责任成本负责： —— 文秘及公文管理成本； —— 外事接待的成本； —— 法律事务的成本； —— 工商执照的成本；

—— 办公家具和设备及管理成本； —— 办公用品及管理成本； —— 办公环境及管理成本； —— 证件管理成本； —— 档案管理成本； —— 小车及管理成本； —— 公章管理成本； —— 保密管理成本；

—— 保安管理成本；

—— 荣誉证书和牌匾的管理成本； —— 信访接待的成本； —— 门卫、收发的成本； —— 美化、绿化的成本；

—— 后勤福利的管理成本（包括员工食堂的管理和员工宿舍的管理）。

13、财务成本部的责任成本

财务成本部门应对以下方面的责任成本负责： —— 固定资产核算的成本； —— 流动资产核算的成本； —— 所有者权益核算的成本； —— 负债核算的成本； —— 长期投资核算的成本； —— 成本、费用核算与分析的成本； —— 成本管理的成本； —— 产品生产成本；

—— 成本计划、费用计划的成本； —— 财务、成本统计和报表的成本； —— 信贷及管理成本； —— 现金管理成本； —— 费用定额的成本；

—— 会计电算化的成本； —— 坏帐损失的成本； —— 由核销带来的成本； —— 内部关联交易的成本； —— 财务和成本档案管理成本。 14、企划部的责任成本

企划部应对以下方面的责任成本负责： —— 企业形象策划的成本； —— 企业文化管理的成本； —— 企业经营理念的形成的成本； —— 企业发展战略研究的成本； —— 企业联营、兼并的成本； —— 管理的研究与改革的成本；

—— 建设、改造项目的立项和可行性研究的成本； —— 国际化经营的成本； —— 信息管理的成本；

—— 编制企业中、长期发展规划的成本； —— 编制年度生产经营计划的成本； —— 综合统计、报表和综合平衡的成本。 15、公司通用的成本职责

—— 负责规定本部门/单位各类人员的成本职责和权限； —— 负责建立本部门/单位的成本目标；

—— 负责编制本部门/单位的成本计划和各种预算； —— 负责本部门/单位的成本工作的检查、监督和考核； —— 有权对成本管理体系提出改进的意见或建议； —— 有权抵制违反法律法规、标准和各种规章制度的行为； —— 有权抵制任何浪费行为。