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红孩子网上商店模式案例分析
基本情况与框架
红孩子的商业模式
红孩子的经营模式
红孩子的技术模式
红孩子的管理模式
红孩子的资本模式
总结与建议
1.基本情况
红孩子于2004年3月成立，红孩子网站于2004年7月上线，该网站致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品，多以来发展速度迅猛，且形成了遍及全国的五大地区（华北、东北、华中、华南、华东）涉及十大城市（北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州）并将继续增加。公司正在zhuosh西北、西南分公司的建设，完成全国布局。从而形成全国统一采购、统一配货，降低进货成本。红孩子公司正在从一个专业的母婴渠道销售商转变成一个面向家庭的购物平台。
2.功能结构
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主要构架包括：商城、资讯、社区，分期购物等。
（1）网站结构外观
红孩子网的网页最上层是促销广告位，给人一目了然的感觉。其下面是站点切换的选择，包括华东站和华南站。在右面是商品分类：最上层包括我的购物﹑快速购物通道、目录。下面是一级栏目包括母婴、化妆、美食、居家、户外运动、数码家电、保健品、全部分类（包括所有商品频道）。下面是热门分类，提供部分更细的商品分类，热门分类的右边是“限时特价”、“一周新品”、“促销速递”。站内还是设置了站内搜索，方便用户的浏览。中间是主要的广告内容。在右边就是“今日热点”，包括最近的一些新产品、推荐产品以及公司的一些活动，还有本周销售排行榜。下方则是一级栏目里的具体产品。
（2）栏目设计的特点
①分类搜索：将站内商品分门别类的详细列出，用户可以选择自己需要的商品分类，
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再进行详细查询。
②一周新品：展示最新的商品，方便用户选择。
③限时特价：列出特价商品以供用户选择，为用户省去了不少的时间和精力在这里消费者可以购买到一些价位很低的出清商品。
④促销速递：在这里包括了打折但又不失实用的商品，一目了然，十分便捷。方便顾客查找，对顾客也有吸引力。
除了基本的分类之外，红孩子网还设置了“商城热点”和“用户体验区”，个性化的栏目设计，方便快捷的商品搜寻为红孩子网赢得了更多的新老客户。用户体验区的设置，可以让用户记录下自己使用产品的心得体会，也是吸引顾客的一种方式。
红孩子网上商店的商业模式
1．战略目标
红孩子网的使命是“低价＋优质服务”， 发展目标是以更丰富的产品满足更多家庭用户需要，在为客户提供优质产品和服务，做家庭购物服务的领跑者。
红孩子网实际上也就是一个零售商店，直接面向消费者销售产品和服务，通过网上商店形式赚取超量点击率，而且也通过在网站当中细分市场来树立起自己的品牌。
战略重点归纳为三点：1、市场化会员的获取。由垂直类向市场化转变，会员的获取
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是一个重点，以后会更注重会员的年轻化。2、系统、管理的升级要严格以“为顾客打造销售体系”的思路为指导，不能偏离。3、加强多元化业务模式的细化。红孩子已经与银行体系合作，对银行系统的会员进行整合筛选，实行对应服务和营销。
2．目标客户
红孩子的最大优势，在于一直贯彻了以客户为中心的市场战略，并树立了“客户就是父母，尽一切可能为客户做好每一件事；让客户不仅仅感觉我们专业，更感到温暖和贴心。”的服务理念，使顾客的购买体验越来越好，客户忠诚度也越来越强。
一直以来，红孩子网将目标受众群定位在0～3岁的新生儿家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。红孩子网都是以实实在在的母婴家居用品、最大存货量、优惠的价格、快捷的搜索、创新灵活的付款方式、迅速的送货服务及不断提升的各种网络功能，并不惜以牺牲利润为代价来建设自己的配送体系，来让消费者切实感受到网购的方便和实惠，同时也由此得到了消费者的认可，使其用户遍布全国。不过现在红孩子不再卖单一的母婴商品，开始向其他方面扩张，因此也吸引了一些年轻白领等。
3．收入和利润来源
红孩子如此定位自己：一站式家庭购物平台。简单地说，红孩子就是一家通过网站等媒介，销售家庭用品的机构，按照通常的归类，这种企业属于电子商务中的B2C。红孩子网为具有法人资格的生产型或零售批发型企业，单个母婴产品不仅利润高，单价也高。据徐沛欣透露，单个家庭在红孩子平台上最高消费额能达到每月3000多元，平均消费也有每月700多元。此外，红孩子平均每单销售金额能达到200元左右，与卓越、当当平均每单销售额只有60元左右相比，即使在相同物流体系下，红孩子也过得比卓越、当当“舒
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服”得多。广告收入是红孩子的另一个收入来源，主页上发布的广告种类很多，包括横幅广告、按钮广告、插页广告、移动广告等。总体上看，红孩子网的广告布局设计较为合理，体现出了内容丰富、可视性强、声情并茂的特点。而其中最主要的一点在于，绝大部分广告所宣传的商品在该网站上都可以购买到，也就是说用户可以不用再去其它地方或者网站购买该种商品。
4．核心能力
在谈到企业的核心竞争力时，红孩子网的CEO徐沛欣的回答是两个字——管理。“服务第一，价格第二”的原则一直贯穿在红孩子的管理中，红孩子网认为顾客的满意度能决定公司的存亡，该网站目前有70％的商品是由老顾客购买的，而留住一位老顾客的成本仅是争取一位新顾客所花成本的1/5。因此即使在红孩子创业初期，也没有改变这个原则。
5．竞争优势
质量保证：红孩子的供应商全部是厂商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品，与亲临商场选购的商品享受同样的质量保证。
专业的客户销售团队：为确保客户能够随时拨通订购热线，红孩子建立了行业内最专业的呼叫中心，可满足300多人同时在线咨询订购产品。每位坐席代表都经过客户服务礼仪、产品知识等专业培训，考核合格后上岗。
方便、快捷的配送服务：承诺客户购物不设起订，免费送货，并在订单确认24-96小
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时之内收到货物。每一位配送专员穿着红孩子统一的工作制服并佩戴胸卡，以真诚的心和积极热情的态度为客户提供优质服务。
自有品牌：拥有自有品牌——redbaby系列婴幼用品。
另外红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。这无异于与传统零售业的商业模式反其道而行之。在传统零售业，大部分商场都是先招商，然后再吸引顾客群，并且对消费者群体进行分析，以提升销售额。而红孩子则是通过对既有消费者群体的深度了解和数据挖掘，反向开拓产品线，拓展业务范围。它让红孩子能迅速组织资源，对市场需求进行响应。这种以市场为起点的反向扩张，令红孩子拥有传统零售业难以比拟的扩张速度。
红孩子上商店的经营模式
红孩子成立以来，能够在国内的B2C市场占据相当重要的地位，和它的经营模式是分不开的。
1．业务模式
红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场，这种方式很快又进行了演化，最终形成了目录+网站的销售模式。红孩子有专门的目录编辑部，每个季度更新一次目录，这些目录除了商品展示外，还增加了内容信息，比如在《时尚红妆》上增加了一些教大家如何化妆的内容，并且每期介绍一种脸型的化妆技巧。
一直向欧图（OTTO）学习的红孩子，执著地把自己也定位于目录销售商。“目录是红
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孩子的根本，它其实就是虚拟店面。选择目录还是互联网是客户的选择。网上内容的广度、深度优势大于纸质目录，但纸质目录的直接性、可对比性和阅读舒适程度以及符合阅读习惯等方面肯定比网上要好──看目录一个产品可能只需要翻一页就完成了，在网上却要点击6下。无需负担店面租金是目录销售的一大优势，加上直接从厂家进货，省去了中间环节，降低了商品成本。不仅如此，红孩子还希望给消费者一个感觉：在红孩子买东西永远是消费者占红孩子的便宜，而不是红孩子占消费者的便宜。红孩子不在意一次挣消费者多少钱，而在意挣消费者多少次钱。
2．市场推广策略
衡量一个电子商务网站的成功与否，还有一个重要的指标，就是流量，或者说叫做人气。从网站的筹划到开通，红孩子没有做过任何网站推广工作。它一般在妇幼医院等地设立广告牌，派发购买产品的代金券。考虑到有身孕或是要照顾孩子的妈妈们不方便上街购物，红孩子创立了网＋刊的销售模式，所谓的刊即指定期发行的产品目录，这样也大大降低了红孩子获取客户的成本，目前红孩子的大部分订单都来自于此。 红孩子认为：目录直投是依靠口碑来营销的，红孩子第一批客户中有60％来自于口碑，网上客户都是从目录客户转过来的。据我们调查，年轻的妈妈们不仅感受到了网上订货的便捷，更喜欢网络上的育儿论坛。
红孩子网上商店的技术模式
1．IT基础设施
红孩子网与许多网站一样采用服务器托管的方式。红孩子客户服务中心采用了IPT技术，可以将呼叫中心和网站绑定。当用户完成订单确认后，呼叫中心系统通过PDF外拔系
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统自动往外呼叫该电话，和客户确认交易产品和金额，并澄清疑问。这种互动式服务不仅改善了用户体验，而且有助于提高订购成功率。呼叫中心一方面有助于红孩子掌握客户以往的采购信息，另一方面还能够提高配货效率。顾客电话打进来之后，不仅系统提示其个人数据和采购信息，订单也会随即生成，几分钟之内，库房就看到了订单，可以做到当天完成配货。这一过程的实现完全依靠订单系统、财务结算系统、物流系统和供应商管理系统的相互配合。
2．客户服务中心
在短短的六个月时间，其呼叫中心座席从30扩展至120个，营业额从20-30万上升至日营业额200万。客户服务中心完成两个工作：咨询和接单。以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%，通过互联网下的订单大约占10%，现在互联网上的订单多了一些，大约占15%。现在北京60%的母婴产品是通过红孩子卖出去的，红孩子的日交易额在200万元左右。从市场角度红孩子走出一条快速增长的K线，从技术角度证明Avaya IPO对于100座席呼叫中心的有力支撑，并演绎了以低成本投入的带领一个企业快速增长的经典故事。一个传统的商场，用户采购了某一个产品，在款台交了钱，你不可能要求他登记用户资料。而电话中心的销售则完全不同，客户会相当配合的完成这方面的工作。电话订购中心会搜集资料进行客户回访、短信促销、积分提醒，提高了客户满意度，在此基础上会形成二次、甚至三次、甚至形成多次销售。重要的是让客户体会到了在传统商场中采购得不到了满意度。
3．搜索比价系统
搜索比价系统，是红孩子网开发的智能比价系统。通过此系统，红孩子网每天都实时对其他电子商务网站的同类商品与红孩子网的同类商品的价格进行对比。
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红孩子网上商店的管理模式
1．组织结构
网上零售模式的最大特点就是，在业务流程上对传统经营的组织结构优化重组，将多层管理结构转变为扁平化的管理结构。在业务管理方面，传统模式由于物理店面的存在，除了必须形成销售队伍外，在整个经营活动中，每一层面的业务工作都依据人工实现，造成人员管理及经营管理的涉及面较大，管理人员没有精力也不可能统管。因此，组织结构通常按照高层、中层、基层管理三级职能划分，实现从决策到销售的经营运作。红孩子网在组织结构重组过程中，把经营活动按照电子商务的特点进行分解，将规律性的、机械化的工作赋予信息系统实现，使组织结构从三级管理简化为两级管理。扁平化的管理结构，强化了管理质量，加快了业务响应速度。
2．供应链管理
红孩子的供应商管理系统与1000多家供应商进行了B2B对接，供应商可以看到畅销品和滞销品的统计数据，随时调整产品结构。同时，这一系统有补货预警功能，一旦某种产品的库存降到了安全线以下，系统就会自动向采购员弹出一个报表，提醒其补货。立自己的物流体系，并首次在北京推出24小时配送，大型的call center及时回应用户电话，大型的仓储中心保证货物库存，自建的配送队伍保证配送的速度, 在全国建立分公司保证了本地化服务质量。
3．物流管理
网上销售与传统销售的另一个不同之处是：读者在家中就可完成购物全过程，拿到自
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己需要的商品。因此，红孩子始终把物流配送作为重点建设内容。 红孩子的两级物流体系确保了进货和出货的速度。在这个体系中，红孩子总部的采购部门向供应商下订单，后者将所需货物送往红孩子的各个库房中，财务部门根据进货记录统一结算；红孩子自有的物流体系则根据顾客的订单，进行配货和运送，且负责收款。随着销售量的增加，红孩子组建了一支物流队伍，客户服务和物流配送都由分公司负责，公司总部对其进行垂直管理，所有的物流都分散在全国各地，离供应商最近。红孩子的另外一个独特策略是建立自己的物流体系，并首次在北京推出24小时配送，在那之前，母婴用品目录销售的配送都是48小时。
4．创新管理
“创新”不是空穴来风，在每一个细微之处，都需要敏锐审视并且迅速实践。没有信用卡没关系，去红孩子购物可以“货到付款”；消费者不知道如何在网上购物，当当网推出“新手上路”。这几年，手机短信、邮箱、即时通讯业务（MSN/QQ）发展很快，红孩子网利用一切可利用的新兴方式与顾客沟通。因此，创新是需要全方位的。
红孩子网上商店的资本模式
红孩子公司是一家2004年6月成立的婴儿用品网络销售公司,其上游共有6000多家供货商。该公司销售额可达10亿元左右,用户达300万左右。2005年11月 NEA、北极光两大投资基金对红孩子进行第一轮投资。2006年9月 获得NEA第二轮融资。2007年获得凯鹏华盈的风险投资投2500万美元，将占红孩子公司不超过百分之二十的股份,此笔资金主要用来扩大全国及海外市场,包括建立分公司、发展海外客户群体等,以及为此而进行的IT系统配套建设。红孩子公司所获得的2500万美元晚期投资是红孩子公司继在2005年11月和2006年11月获得NEA和北极光的250万美元和300万美元后的第三次融资。
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红孩子网成功融资的背后是网络投资的热潮和外资对中国母婴用品市场觊觎已久的关注。中国互联网一直是投资的热点，而电子商务网站又是最看好的项目之一，经历了几轮互联网泡沫之后，红孩子网依然能得到外资风投的关注。
历经三轮融资，可以认为红孩子上市的意图就非常清晰。而究竟当当什么时候上市，能否继续受到海外资本的认可，可能还需要一些时日。
结论与建议
红孩子网经过几年的发展，已经成为了国内母婴用品市场上影响力网站之一。在经历了一些波折之后，红孩子网已经愈发成熟了，在我看来不管是在商业模式上，还是在管理理念上，红孩子网都有自己的与众不同之处。，同时也面临着一些挑战。
当然，红孩子网不是完美无缺的。还面临着物流体系不够健全，送货速度慢，网络安全等网上商店普遍存在的问题。红孩子已从母婴产品向电子、化妆等商品过渡，是否能保持母婴产品的质量和优质服务还是一个未知数。不过相信随着互联网的不断发展和红孩子的日趋成熟，这些问题会逐步解决。
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