ｌ ｌｌ００ ２０１３年第７期 改革与战略 ＮＯ．７，２０１ ３ 第２９卷（总第２３９期） ＲＥＦ０ＲＭＡＴ１０Ｎ＆ＳＴＲＡＴＥＧＹ （Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙ，ＮＯ．２３９） 企业实施对标管理面临的困境与对策研究 陈幼红 （浙江商业职业技术学院，浙江杭州３１００５３） ［摘要】对标管理，就是寻找标杆、学习标杆、完善自我、超越标杆的一种学习和管理方法。文章分析了标杆企业的主要特 征，企业在实施对标管理中面临的误区与困境，提出了企业实施对标管理应把握的原则，研究分析了实施对标管理的主要方式 与步骤，以期通过“在对标中学习，在学习中改进”，努力实现对标管理目标，不断提升企业核心竞争力。 ［关键词】对标管理；困境；对策；研究 ［中图分类号】Ｆ ２７０ ［文献标识码】Ａ ［文章编号］ １ ００２—７３６Ｘ（２０１ ３）０７—００５８—０３ Ｄｉｆｆｉｃｕｌｔｉｅｓ ａｎｄ Ｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓ ｉｎ Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｆｏｒ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ Ｃｈｅｎ Ｙｏｕｈｏｎｇ （Ｚｈｅｊｉａｎｇ Ｖｏｃａｔｉｏｎａｌ Ｃｏｌｌｅｇｅ ｏｆＣｏｍｍｅｒｃｅ，Ｈａｎｇｚｈｏｕ，Ｚｈｅｊｉａｎｇ ３１００５３） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ｔｈａｔ ｌｏｏｋｉｎｇ ｆｏｒ ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ，ｌｅａｒｎｉｎｇ ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ，ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ，ｅｘｃｅｅｄ ｔｈｅ ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ．Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ａｎａｌｙｚｅｓ ｔｈｅ ｍａｉｎ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｏｆ ｔｈｅ ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ ｉｎｄｕｓｔｒｙ，ｔｈｅ ｍｉｓｔａｋｅｓ ａｎｄ ｔｒｏｕｂｌｅ ｆｏｒ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｉｎ ｔｈｅ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ ｓｔａｎｄａｒｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄ ｐｕｔｓ ｆｏｒｗａｒｄ ｈｔｅ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ ｏｆ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｔｏ ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ，ａｎａｌｙｚｅｓ ｔｈｅ ｍｅｔｈｏｄ ａｎｄ ｓｔｅｐｓ ｏｆｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｗｉｔｈ ｔｈｅ ａｉｍ ｏｆ”Ｓｔｕｄｙ ｔｈｅ ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ，ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ ｉｎ ｈｔｅ ｓｔｕｄｙ”， ａｎｄ ｓｔｒｉｖｅ ｔｏ ｒｅａｌｉｚｅ ｔｈｅ ｓｃａｌｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ，ａｎｄ ｃｏｎｓｔａｎｔｌｙ ｐｒｏｍｏｔｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’Ｓ ｃｏｒｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｂｉｌｉｔｙ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｔｒｏｕｂｌｅ；ｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓ；ｒｅｓｅａｒｃｈ 在当前竞争日益白热花的市场形势 有目标，最终达到提升企业核心竞争力 企业领导者相比较，以获得协助改善营 下，标杆管理已成为我同企业降低生产 的目的。 运绩效的咨询活动。形象一点说，对标 成本、提高经济效益，实现跨越式发展 管理是一种谦虚地承认他人的确在某些 的有效途径和重要手段。每个行业都有 一、对标管理的内涵 方面优于自己，并虚心地向其学习，以 其自身的特点，要想提升在行业中的市 求迎头赶上甚至将其超越的实际做法。 场竞争能力，企业必须充分认识每个行 （一）对标管理内涵 实践表明，通过对标管理可以达到 业的特性及其关键成功要素，并有针对 对标管理也称标杆管理（Ｂｅｎｃｈ— 以下目标：一是确认企业的优势和劣 性地打造和提升运营能力。实施对标管 ｍａｒｋｉｎｇ），它起源于２０世纪７０年代末 势，改善企业运营水平；二是正确认识 理，其实质就是参考并学习同行中处于 美国企业学习日本企业的运动中，由施 与优秀企业的差距，借此制定长远的完 领先地位的企业先进的管理方法和手 乐公司首创，后经美国生产力与质量中 善计划；二三是有助于企业博采众长为己 段，并将本企业与之对比，在全面分析 心进行了系统化和规范化，将其定义 所用，建立科学有效的管理体系。根据 之后发现差距，从而制定改进措施和追 为：标杆管理是一项有系统、持续性的 “全球对标网络”（ＧｌｏｂａｌＢｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ 赶目标，做到干有标准、学有榜样、超 评估过程，通过不断将组织流程与全球 Ｎｅｔｗｏｒｋ）的调查，它与企业流程再 ［作者简介】陈幼红（１９７２－），女，浙江余姚人，浙江商业职业技术学院经济贸易学院副教授，硕士，研究方向：企业管 理、技术创新。 圄 ５残码 造、战略联盟一起成为２１世纪最受企 业欢迎的三大管理工具。 （二）标杆企业内涵 标杆企业是指在行业中居于领先地 标操作简单快捷，许多企业设计的对标 行对比，得到一个对标结果，作为考核 评价的依据，完全抹杀了对标管理持续 改进的初衷。对标管理应该是一种活动 指标体系仅仅包括经济技术指标，这是 对对标内涵的片面理解。对标管理不仅 可以瞄准标杆企业的经济技术指标，还 可以对比创新理念、技术装备、研发设 （行动），是一个由一系列环节构成的连 续、循环的过程，每一个环节都做好 了，才能取得理想的效果，而不能只关 位的企业，是行业中的标志性企业，具 有举足轻重的作用。称得上是标杆企业 计、工艺保障、产品标准、节能减排、 的，一般应具有以下５个特征。 １．能生产代表行业最高水平的产 品。能够生产ｍ行业中的领先产品应该 是一流企业最为重要的标志。如美国波 音公司为飞机行业中的杰出代表。 ２．拥有很强的技术创新能力。要 保持行业中领先地位，必须要有实现产 品不断更新换代的能力，这就必须依赖 于技术创新能力。诺基亚公司在手机从 ２Ｇ向３Ｇ时代转换时期因未能把握好时 机，逐渐被市场无情抛弃应是一个反例。 ３．企业必须有明确的主业，并且 专注于自己的主业来发展自己。充分发 挥企业规模效应。企业的资源有限、社会 的分工逐步细化，企业在一个领域、一个 行业中能保持领先地位已经难能可贵。 ４．企业具有明确的使命。作为一 流企业特别重视企业存在的意义，并 为此清晰地界定自己的使命——企业 做什么、做到何种程度、企业存在意 义是什么等。 ５．企业拥有价值链管理能力。即 企业对所生产的产品或服务的市场价 格、所需投入品的价格具有一定的谈判 （议价）能力，甚至具有一定的垄断定 价能力——行业话语权。 二、企业实施对标管理中面临的误 区与困境 据统计，英国有６０％一８５％的企业 参与了标杆管理活动；全球５００强企业 中有近９０％的企业应用了标杆管理，如 施乐、福特、ＩＢＭ等行业领袖。在中 国，很多知名企业也应用了标杆管理， 并且有越来越多的中国企业以及公 共部门等非企业组织加入到了对标管理 的队伍中。但不可否认，不少企业在实 施对标管理过程中面临一定的误区与困 境，主要表现以下５个方面。 （一）仅对经济技术指标进行对标， 很少对人力资源等车丈．Ｉ生指标进行对标 由于经济技术指标是可量化的，对 经营机制、营销渠道和人力资源等软性 注某一时点数据。 指标方面。埃克森・美孚石油公司的做 （五）认为对标管理是大企业的事 法值得很多企业借鉴，它在进行标杆管 情，与小企业无关 理前，调查了４０００名顾客以寻找影响 其实，处于快速成长期的中小企 顾客消费选择的关键点：结果２０％的人 业，通过有选择地开展对标活动，建立 认为价格最重要，８０％的人认为最重要 与优势企业的对标机制，学习先进的管 的是快捷的服务、能提供帮助的员工和 理方法和技术，才能不断提升自身的绩 对他们消费忠诚的认可。美孚把这ｊ样 效水平。事实上，如今对标管理的使用 东西简称为速度、微笑和安抚，作为对标 范围已经走出了企业，很多非盈利单位 指标，分别寻找相应的对标对象，并积极 也开始广泛采用。 赶超，结果取得了令人瞩目的成绩。 （二）标杆选择只局限于竞争对手， 三、企业实施对标管理的基本对策 且只求“最好” 许多企业认为，只有同行业的竞争 （一）确立企业开展对标管理工作 对手才具有可比性，而且只有同最优秀 的三项原则 的对手对比才有意义。其实不然，选择 １．动态比较的原则。要根据行业 竞争对手作为对标标杆只是对标管理的 不断更新的对标标准，以及自身对标工 一种方式，通过行业标准值、行业非竞 作的进展情况，不断确立新的标杆，选 争对标伙伴信息等方式获得的数据也很 择既要切合企业实际，又要考虑对标对 有价值。同时，由于“最好”的企业与 象资料数据获取的可能性和获取成本。 本企业相比，可能在营收、企业规模、 始终保持标杆的先进性与可追性，持续 员工数量、所处生命周期阶段和市场区 寻找差距和不足，努力创造新的业绩和 域情况等存在很大差异，指标的可比 水平。 性、可追性较差，因此，对标标杆的选 ２．不断创新的原则。要坚持“在 择应遵循“合适才是最好的”原则。中 对标中学习，在学习中改进，在改进中 国海洋石油总公司在开展标杆管理工作 创新”的理念，推进工作创新，把对标 中，选择的对标对象是世界排名第１４ 建立在扎实的创新基础上，通过创新来 位的挪威国家石油公司而非壳牌等排名 提升指标水平，不断提高企业竞争力。 前列的企业就是一个例证。 ３．持续改进的原则。对标工作之 （三）“自上而下”进行对标 所以能产生改进提高的功效，在于不断 所谓“自上而下”对标是指上级单 循环、往复开展、持续改进。最早开展 位“帮助”下属企业进行对标，他们收 标杆管理工作的施乐公司，在１９７６年 集下属企业的信息，与行业标准值或优 同日本同行对标，改变产品预算标准、 秀企业进行对标，得出下属企业所处的 降低产品成本后，又通过标杆管理在 位置，进而评定下属企业所处的等级， １９８２年向Ｌ・Ｌ・比恩公司学习库存管 这是对对标管理的狭隘理解。对标管理 理，在１９８９年向西恩尔公司学习物流 应该以企业为主，企业根据自身的实际 管理……要把开展对标工作作为企业的 情况确定对标指标体系，选择对标标 长效管理和日常活动，促进企业逐渐步 杆，制定赶超策略。上级单位可以扮演 人ＰＤＣＡ管理的良性循环，实现企业管 监督、指导和事后检查、考核的角色， 理水平的持续提升。 而绝不能“反客为主”。 值得注意的是，实施对标管理的关 （四）对标“重结果，轻过程” 键问题是企业要找准对象，树立标杆， 有的企业只在年终（中）将指标进 建立规范的对标指标系统。对于企业而 ５残码圆 ｌ¨誊≯ ０ 言，企业状况千差万别，发展并不均 ０ ≯ ０≯ ｌ盛罐饔狸 先企业处于领先地位的关键因素。以便 企业的相关信息，包括经济和技术指 衡，标杆也不可能一致，因而标杆可以 追求最好，也可以选择更优：可以选取 制定合乎企业自身的策略进而超越标杆 企业。 标，可能的话，与这些企业进行信息交 换（实地调查提纲和调查问卷等）或对 标合作，根据收集的数据和信息建立 对标指标体系并进一步分析、确认标 杆企业。 ３．分析业绩差距数据并采取改进 行业内的顶尖企业或在某一专业擅长的 业内企业，也可以选取行业外某一领域 内的领先者，但千万不要好高骛远而导 致难以实现。业内标杆的优势在于情况 ４．行业对标管理。行业对标管理 是企业与行业内非直接竞争对手进行对 标。非直接竞争对手就是虽然处于同行 业但是却不去竞争相同市场的企业。行 彼此熟悉，职能对应明确，流程跟进明 了，便于整体对标，其弊端在于这种相 蔓繁糍巷蠢｜＿ 业对标管理具有其他对标管理方式所不 具备的优势，那就是南于是非直接性竞 争对手，因而更加容易接触到对标企业 最真实的信息。 ５．操作性对标管理。操作性对标 行动。通过比较业绩，企业就会发现自 己与标杆公司的差距。“别人能行，为 什么我们不行？”这样对标就可以帮助 公司建立一个战略目标。公司要根据分 似性很可能会成为标杆管理进一步发展 的“瓶颈”。行业外标杆的优势是关注 局部对标，有利于快速、准确找到最 析数据设计行动计划、实施办法以及监 优、最合适的标杆，通过跨行业的借鉴 管理，是一种注重公司整体或某个环节 以取得突破性的发展。对于排位靠前， 的具体运作，找出达到同行最好的运作 综合实力较强的企业，选择发展最好， 方法。从内容上可分为流程对标管理和 实力最强的国际、国内企业作为标杆， 业务对标管理。其中流程对标管理是从 有利于企业的快速发展。对于大量的综 具有类似流程的公司中发掘出最有效的 合实力不强的企业来说，选择标杆必须 操作程序，使企业通过改进核心过程提 实事求是，循序渐进，不可盲目崇洋媚 高业绩。 外，可以在不同的发展阶段确立最适合 ６．战略对标管理。战略对标管理 的标杆企业。 是在与同行业最好公司进行比较的基础 （二）明确企业采取对标管理的主 上，从总体上关注企业如何竞争发展， 要方式 明确和改进公司战略，提高公司战略运 企业应从适合企业类型的范围和内 作水平。战略对标管理是跨越行业界限 在的结构方式上，明确采取对标管理的 寻求绩优公司成功的战略和优胜的竞争 主要方式。 模式。战略性对标分析需要收集各竞争 １．内部对标管理。内部对标管理 者的财务、市场状７兄进行相关分析，提 作为对标管理的种类之一，是最简单并 出自己的最佳战略。许多公司通过对标 且容易操作的对标管理方式，内部对标 管理成功地进行了战略转变。 管理以企业内部不同部门的操作为参 （三）确定企业实施对标管理的操 考，通过对比其内部绩效，找出企业内 作步骤 部各部门的统一标准，结合各部门自身 对标管理的实施在企业界也没有固 业务特点，确定内部对标管理的目标。 定的模式，借鉴标杆管理的先驱罗伯 内部对标管理有助于企业内部大量信息 特・开普所提出的标杆管理活动步骤， 的共享，找到拥有最佳绩效的部门。 每个企业可根据自身的特点，确定企业 ２．分类对标管理。分类对标管理 实施对标管理的操作步骤。 是对照行业先进水平开展对标工作。同 １．确定对标管理的主题。制定对 时按照生产管理、经营管理、人力资源 标计划，明确对标的目的和重点、工作 管理、项目建设、安全管理、节能环 的方法和时间要求。关键要确定对标的 保、品牌战略和技术研发等业务职能， 主题——标杆，即潜在的标杆企业，以 分门别类确定对标指标。 及拟对标的具体子项目如企业的财务管 ３．竞争性对标管理。竞争性对标 理、经营管理、营销管理和人力资源管 管理是企业与其所选定的竞争对手对 理模式等。一般来说，标杆是在对自己 比，并参考其先进的经验来提升企业自 状况进行比较深入、细致研究的基础上 身的管理。对不同的企业而言，最直接 确定的。 的对标对象就是其选定的本行业最强劲 ２．收集、分析调查资料。可以先 的竞争对手。通过将企业自身与同行业 列出国内外同行最先进企业作为候选名 处于领先地位的企业的管理方式、企业 单，就这些企业进行初步调查，筛选出 经济效益进行对标分析，清楚地了解领 ３～５家作为潜在标杆。进一步收集上述 固 ５残码 督衡量标准，并对实施方案的经济效益 进行分析论证。 ４．应用激励机制推进对标管理工 作。企业应定期对指标体系进行考核评 价，并将指标改进的情况与公司绩效挂 钩，并配套制定相关激励措施，以助推 企业各层面进行对标管理的积极性和创 造力。 ５．持续进行对标管理。对标管理 是一项基础管理１：作，必须及时评价， 持续改进。通过一定时期的对标管理Ｔ 作，企业在各项指标上与标杆企业之间 的差距逐渐缩小后，就需要重新寻找新 的标杆企业或对指标体系进行再设计， 循环往复（ＰＤＣＡ）开展对标，不断实 现绩效的突破、提高和超越。 ［参考文献］ …１陈韶峰．横向“对标”打造行业“标 杆”持续提升企业竞争力【ｌ１＿经济师，２０１ １， （７）：２６８—２６９． 『２１范建忠，回翠翠．对标管理易产生的 误区【Ｉ１．合作经济与科技，２（）１１，（３）：４５—４５． 【３Ｊ高群，王宏，徐克强．科学实施对标管 理全面提升企业综合竞争力 山东煤炭 科技，２０１０，（２）：２４２—２４３． １４１郝晓娜．对标管理在集团管控中的 应用Ｕ Ｊ．河南社会科学，２０１１（５）：２１６—２１７ 【５】郝烨，，夏文俊开展对标管理 提升企业核心竞争力ｌ＿ｌｌ＿化学工程与装 备，２０１１，（５）：２０６—２（）７ 『６１王静对标管理和管理创新结合 的研究Ⅲ．现代商业，２０１０，（３｛））：１ ２３—１２４ ｆ７１许保利．世界一流企业的标杆及 特征卟国有资产管理，２０１ １，（１２）：３８～３９ 【责任编辑：梁小楠】
