导致绩效管理失败的六大原因

为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效

通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。

那么，什么是绩效和绩效管理呢绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。

绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四

个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。

◆ 绩效计划（Performance Planning）

绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。

绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。

◆ 绩效实施（Managing Performance）

实施阶段就是将计划予以实现的过程。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续的沟通过程。这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。

◆ 绩效考评（Performance Appraisal）

考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的持续的过程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。

◆ 绩效诊断（Performance Feedback）

绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整合为企业的成长。

诊断就是判断到底做得如何，需要怎样改善的分析总结过程。绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的发展。

这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低

一点。

绩效考核很难，失败的概率很高，很多企业在没做绩效考核之前，大家还相安无事，工作照常进行，可做了绩效考核之后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来一些负面的效果。是什么原因导致了绩效管理的失败绩效管理的目的是什么怎么促成目标的实现通过分析发现，导致绩效管理失败有六大原因。

原因之一：绩效考评不考评绩效（一）

很多企业的绩效考评不考评绩效，例如在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。那么，德勤品德考评、职业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系甚至有的大企业也在犯这样的错误。如下表所示：

【案例】

某企业的绩效考评表设计如下：

表1-1 行政人员考评表

姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年 月 日～

年 月 日

对评价期间评价 工作成绩的因素 评价要点 A．遵守公司1． 制度和上级严格遵守 工 指示 作 B．工作积极态 主动，责任心一贯如此 相当好 较好 度 强 尚可 差 反 偶尔违有时违反 经常违反 守 从不遵 15～13 12～10 9～7 6～4 3～0 优 良 中 可 劣 分 核 得复C．忠于职守，吃苦耐劳、任一贯如此 相当好 较好 劳任怨 D．主动学习新知识、新技很主动 术、新规定 E．虚心地听较能接基本接取他人意见，虚心接受、全受、主受、肯于与同事同心协力 F、不打乱工时常发作秩序，不妨一贯如此 相当好 较好 碍他人工作 G、出勤状况3天以（病假、事假） A、工作计划完全能按计2． 制定适当（计划执行 工 划性） 作 B、专业知识、技能生能 法规的精通 力 掌握程度（专业知识） 熟练 较快 握较慢 技能提高尚 可 疏，掌 执行 完成 按计划误差较小 变动较大 大无法 基本能差距太全勤 内 4～6天 7～9天 以上 10天 偶有发生 生 力配合 动配合 协助 合 尚可 受及配 不愿接较主动 一般 偶需督促 督促 时常需 尚可 差 C．正确理解完全理解无工作内容（理须指点 解能力） D．做好事前较好理基本理大致理解，还解，稍解，还需无法理 解需每 需详细指点 加指点 经常指点 步指点 准备充足、全基本准事前稍加准备工作还未做任的准备工作面 （准备工作） E．及时与同事及协作者取得联系，使积极联系，主较为主较好 工作顺利进行（协作能力） F．在工作中技能生熟练程度和精通 技能有较大提高 G．善于掌握新知识、新技能很快能较快掌基本能够掌不能掌术，并运用到善于掌握 掌握 工作中（学习能力） H、善于总结工作中的问善于总结，时主动改题，改进工作常提出 方法，提出合理化建议 进 一般 能按要求提班，不 出改进方案 求改进 按部就握 握 握 熟练 较快 握较慢 技能提高尚可 疏，掌 动配合 动 尚可 差 备就绪 准备 需加强 何准备 I、工作中发现问题能及严格遵守 时联系、汇报并主动解决 A、工作方法合理，时间和效率较经费的使用十分有效，工作效率高 B、工作中没有半途而废、不了了之和一贯如此 相当好 较好 3． 造成后遗症工 的现象 作 C．日常业务绩 处理得当，工效 作差错少，经一贯如此 相当好 较好 常保持良好的成绩 D．迅速、恰当地处理工较好完作中的失败完成的不错 成 及临时追加任务 评 部门意见 语 见 公司意 总分 基本完成 尚能完成 成 无法完 尚可 差 尚可 差 很有效 高 一般 尚可 欠佳 守 协助解决 长 不解决 基本遵能够配合问题拖延较不汇报

表1-2 管理人员考评表

姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年 月 日～

年 月 日

加得 核 权重 权评价 对评价期间工作成绩的评优 良 中 可 劣 分 查 （％） 得因素 价要点 分 均 14 12 10 8 6 a.把工作放在第一位，努 力工作 b.对新工作表现出积极态1.勤务度 态度 c.忠于职守，严守岗位 d.对部下的过失勇于承担 责任 a.正确理解工作指示和方 2.业务针，制定适当的实施计划 工作 b.按照部下的能力和个性 合理分配工作 平加权c.及时与有关部门进行必 要的工作联系 d.在工作中始终保持协作 态度，顺利推动工作 a.在人事关系方面部下没 有不满或怨言 b.善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的3.管理精神 监督 c.十分注意工作现场的安 全卫生和整理整顿工作 d.妥善处理工作中的失败 和临时追加的工作任务 a.经常注意保持提高部下 的劳动积极性 b.主动努力改善工作和提 4.指导高效率 协调 c.积极训练、教育部下， 提高他们的技能和素质 d.注意与其他部门的关 系，使工作协调进行 a.正确认识工作意义，及 5.总结时提出合理化建议 报告 b.工作方法正确，时间与 费用使用得合理有效 c.工作成绩达到预期目标 或计划要求 d.工作总结汇报及时、准 确、真实 直接 领导 意见 人力资公司 源 签名： 经理 意见 意见

表1-3 技术人员绩效考评表 权重 评价 评价要点 因素 部 点 忠于职守、吃苦20% 耐劳、任劳任怨 如此 一贯相当 尚可 欠佳 差 6 全要素12 9 6 3 基准 0 加权前 加权后 分值及标准 个人得分

领导 签名： 评 语 签名： 总 分 遵守公司规章严格偶尔有时经常从不工作 制度，有效利用10% 9 遵守 违反 违反 违反 遵守 20% 工作时间 态度 团队精神 30% 很好 好 尚可 欠佳 差 9 虚心好学，不骄不躁 自以20% 非常 相当 一般 欠佳 6 为是 有时有始有终，不半20% 途而废。 对开发工具的掌握程度 工作效率 计划性（制定适总是当的工作计划，10% 很准设定适当的工确 现作期限） 有应变能力（迅能速、恰当地处理10% 过人 工作中的意外工力 作能经常能创力 创新能力 5% 创新 新 新 举一理解能力 主动学习新知10% 发识、新技术 展学习能力（能很潜快掌握新知识、15% 很强 强 尚可 差 力 新技术并运用到工作中） 动 10% 反三 很主主动 求创差 情况） 45% 能要机警 比较一般 差 较小 误差如此 而废 总分 一贯总是6 相当 半途欠佳 半途而废 36 9 未掌20% 精通 熟练 一般 欠佳 握 20% 很高 高 一般 低 很低 6 一般 差 很差 6 反应6 很慢 不用6 头脑 好 尚可 差 很差 9 需要不主不学9 督促 动 习 学不9 会 工作量 工作难度 开发报告、源程序、流程图，技非常术文档等资料完备、准确、规范 工作方法合理，15% 总分 60 20% 很多 适中 尚可 少 很少 9 很简15% 很难 难 一般 不难 单 缺少部分不甚非关缺少没有6 资料6 完备 完备 文档 键资较多 料 很有效率 有效利用设备15% 尚可 欠佳 很差 6 工作 效 较高 和经费 35% 业绩 任务的实现方法合理，无重大缺陷开发成果达到预期的目的或设计要求 延期从不基本能按时、按计划20% 无故上按完成任务 延期 时 忍受 部门总分经理意见 比 评 语 百分 总分 45 总分 141 尚可成 成 次数完不完不9 经常根本15% 很好 好 尚可 欠佳 很差 9 签名： 公司经理意见 点评：作为公司的绩效考评，应该考评的是绩效，为什么要考评工作能力、工作态度和职业生涯规划呢如上案例中企业的考评表设计，将工作能力的考评纳入绩效考评中，就是绩效考评不考评绩效的典型。

1 绩效考评与能力考评

一般来说，在企业日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考评工作能力，绩效就是该干的事干的如何，而如果要考评能力，就是指要考评一个人的能力能否胜任工作，应依据能力胜任模型进行考评，因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考评的周期应该是一年或者是半年为宜。而绩效考评的周期可以是一个月一次，能力考评实施的是多方位考评，甚至属于360度的考评，而绩效考评在多数情况之下应该直接由考评者直接考评。

因此，绩效考评和能力考评的差别为：

◆ 用途不一样，能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却很多。

◆ 考评的内容和指标不同，能力考评基于任职能力的素质模型，绩效考评基于绩效考评指标。◆ 考评周期不同，能力考评一般应一年一次，绩效考评可以一月一次。◆ 考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考评。

签名：