消费电子 ２０１３年９月下 Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓ Ｍａｇａｚｉｎｅ 技术交流 浅析我国企业绩效管理中存在的问题及其对策 丁骏 （１．安徽省合肥汽车客运有限公司第八客运分公司，合肥２３１２００；２．安徽工商管理学院，合肥２３０００１） 摘要：绩效管理是人力资源管理的关键和基础，员工的转岗、配置、晋升、培训与薪酬等等都是以绩效考核 为前提和依据的，科学的绩效管理，在人力资源管理中具有激励、导向、培训、教育、反馈控制与沟通的作用。一 方面，组织可以通过绩效管理将组织目标传达给个人，使员工为实现组织目标而积极努力；另一方面，员工可以通 过绩效管理发现自身存在的不足之处，用以改善自身不足并得到不断提高，从而通过绩效考评得到组织的认可，从 而获得个人利益，实现个人利益的最大化。 关键词：绩效管理；认识误区；存在问题；解决对策 ， 中图分类号：Ｆ２７２．９２ 文献标识码：Ａ ’文章编号：１６７４—７７１２（２０１３）１８－０２４５－０１ 绩效管理中存在的问题 （一）绩效管理的认识现状。目前，我国有部分企业对 绩效管理的目的与作用存在着理解的误区，不少员工认为“考 核的作用在于提供工资奖金分配的依据”，这些员工中也不乏 公司的各级管理人员，甚至是中高层管理人员 这种认识直接 导致“绩效考核是薪酬制度的补充”的观点在一部分企业和员 工中得到认同。企业为了“薪酬”而不是“绩效”而进行绩效 管理，从而使得绩效管理走向了错误的方向。事实上，绩效管 理绝不是其他人力资源管理制度的配套支持系统。它具有员工 行为导向的作用，是一种有效的改善员工绩效的手段。绩效管 理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效状况， 并及时进行反馈，最终提高员工绩效和企业整体绩效 。 （二）绩效考核内容与企业战略脱节。大多数企业进行 企业考核多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核委员 会按照评分标准对员工进行打分并综合排序，最终确定员工 的绩效水平和排名。在这样的考核体系下，考核指标与企业 发展完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展的要求 。 （三）绩效考核指标设置不合理。绩效管理能够实现预 期的目的的重要前提和基础就是要设置科学合理的绩效考核 指标。许多企业在实施绩效管理的时候，遇到最大的难题就 是如何设定科学合理的绩效考核指标。在现实中，部分管理 者其实并没有系统的绩效考核知识，对绩效考核的目的、方 法、意义、流程等知识都不太清楚 。因此在设置绩效考核 的指标体系时常常无所适从，就出现了片面执着地追求绩效 考核指标体系的全面和完善，设置过多的定性指标，重视对 有形资产的考核，忽视无形资产的考核，重视对员工有形的 工作行为的考核，忽视对员工其他行为的考核等等问题。 （四）绩效考核标准模糊且主观随意性大。在绩效考核 过程中，半管因与员工接触少，容易用对员工印象的好坏、接 触的次数、知识的多少等主观感受来作为评价标准，而不是依 据完成任务的数量、质量、及时性、资源使用效率等作为评价 标准。有时难免会有情绪上的主观性，导致考评标准模糊、随 意性强、无原则、依靠直接主管的印象评分、不切实际的现象 存在。更有甚者，在平时工作中与考核者或者负责为考核对象 打分的主管关系较近的人成为了考核结果优秀者 。 （五）进行绩效考核时缺乏必要的沟通。绩效管理是一个员 工与管理层双向沟通的动态过程。目前很多企业都存在着注重考 核，但是缺乏沟通的问题。大多数企业进行绩效管理采取的多是 单方面行为，只是自上而下的管理者对员工的单向企业行为，在 此过程中就会出现缺乏必要的沟通，沟通不畅，或者是走过场、 做表面文章的形式主义行为，或者干脆地直接无视员工在绩效管 理中的作用与地位。在绩效管理初期，’只是仅仅将考核的方案公 布，将任务分解，而没有员工针对绩效管理的反馈，没有进行上下 级之间的就绩效管理的目标、内容、实施步骤、方法、绩效考核指 标及权重等等内容深入交换意见。在绩效考核末期，沟通也仅限 于将考核评分的结果通知大家缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、 一、员工工作表现和工作业绩方面的内容进行全面的回顾、总结和评 估，很难对以后绩效管理工作的开展提供有效的借鉴 。 二、绩效管理的对策分析 （一）管理者应端正认识。管理者首先应该端正对绩效 考核的认识，对绩效考核的重大意义要有着清醒的认识。绩 效考核不是薪酬制度的补充，而是企业为了实现生产经营目 的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产 经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和 由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。如果管理者没有 对绩效考核形成正确的认识，那么，一方面，绩效考核的工 作不能有效地开展，可能是企业管理者“形式主义”地走过场 另一方面，没有对绩效考核形成正确的认识，那么，企业开 展绩效考核的思路就不正确，就不能取得预期的效果，因．１匕， 开展绩效考核工作首先就要求管理者应该端正认识。 （二 外聘专家避免考核的主观性。在企业进行绩效考 核的时候，可以通过聘请人力资源专家来有效地减少绩效考 核的主观性程度。一方面，人力资源专家拥有丰富的绩效管 理的知识，可以有效避免在进行绩效考核时的主观情况，他 们可以以一种更为理智客观的视角来进行考核；另一方面， 他们与本企业的员工没有直接的利益关系，能够抛开对员工 的主观印象，直接以员工在工作中的实际情况来进行考核， 有效地避免了考核中主观性情况的存在。 （三）建立有效的全过程的绩效管理沟通机制。如果说 绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的 是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管 理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。有 效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，“讲多少” 和“怎么讲”。要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传 来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要 。要引导 考核双方认识到实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监 控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、 部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作， 是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评员工 。 参考文献： 【１］周毅．中小企业绩效管理中存在问题和对策Ⅱ］．现代 审计与经济，２０１０（０６）． ［２方振邦．战略与战略性绩效管理［２］Ｍ】．经济科学出版 社．２００５：１－４６． 【３武欣．绩效管理实务手册『３１Ｍ１．北京：机械工业出版 社，２００１． ［４】赵筠．绩效管理的问题及解决之道卟中国人力资源 开发。２００２（０８）：５６—５８． ［５】李铁源．企业绩效管理中存在的问题及对策Ｕ］．经济 纵横．２００８（０３）． 【６】唐国福，柳艳．绩效管理中存在的问题及对策探讨Ⅱ１． 科技信息（科学教研），２００７（０４）． ５消费电子２ｏｆ３
