2013《现代管理理论》复习思考题

一、名词解释

1、管理：管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。

2、管理原理：管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。

3、计划：指根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观的可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织要达到的目标及实现目标的方法。

4、组织：组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位，它又是通过分工合作而协作配合人们行为的组织活动过程。组织也可以说是动态的组织活动（organizing）和相对静态的社会实体单位（organization）的统一。

5、管理艺术：管理艺术是指管理活动中的一种高超的手段和方法，它是在长期的管理实践中总结出来的、建立在一定的素养、才能、知识、经验基础上的有创造性的管理技巧，也就是那些非程序化、模式化的行为。

6、系统原理：任何管理对象都是一个系统，为了实现管理的目标，必须运用系统思想，对管理对象各要素进行系统分析、综合治理，这就是管理的系统原理。

7、80/20原理：80/20原理又称二八法则、二八黄金分割定律，是指在特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子却占多数；或者说，80%的价值来自于20%的因子，而其余20%的价值来自80%的因子。因此，在管理活动中只要控制住具有重要性的少数因子，便可以控制全局。

8、领导：就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。或者说领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下满怀信心为实现目标而努力的艺术。

9、激励：激励就是影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动和过程。

10、沟通：沟通是指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。

11、控制：控制是指管理者为了保证实际工作与计划要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。

12、管理幅度：又称管理跨度、管理宽度，是指一个领导者直接地、有效地领导下属的人数。国外管理学界认为：高层管理人员的管理幅度以58人为宜，中层管理者的管理幅度以815人为宜，基层管理者的管理幅度以1530人为宜。

13、人本原理：为了实现管理目标，一切管理工作必须以提高人的素质，调动人的积极性、主动性和创造性，做好人的工作为根本，这就是管理的“人本”原理。

14、目标管理：是指先由企业确定在一定时期内期望达到的总目标，然后由企业各部门、各级单位和全体员工根据企业总目标确定各自的目标和行动方针，安排工作进度，有效第组织实施，并对成果进行严格考核的一种管理方法。

15、决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

二、简答题

1、简述管理的基本原理。 答：管理的基本原理包括：（1）系统原理；（2）人本原理；（3）责任原理；（4）效益原理；（5）能级原理；（6）80/20原理。

2、简述系统的概念及特征。

答：系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体。”

系统的特征：（1）集合性。这是系统最基本的特征。（2）层次性。系统从总体上看，都有宏观和微观之分，在微观上还有各种层次。（3）相关性。系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，这就是系统的相关性。

3、简述战略决策与战术决策的区别。

答：战略决策与战术决策的区别主要表现在：（1）从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“干什么”的问题，战术决策解决的是“如何干”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。（2）从涉及的时空范围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长时期内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案，组织整体的长期活动目标需要靠具体部门在各阶段的作业中去实现。因此，战略决策是战术决策的依据。战术决策是战略决策的落实、是在战略决策的指导下制定的。（3）从作用和影响上来看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用。因此，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。

4、简述企业可选择的各种战略类型

企业基本战略 成本领先战略 特色优势战略 目标集聚战略 成长战略І：核心能力企业内扩张 一体化战略：前向一体化/后向一体化/横向一体化 多元化战略：多元化/横向多元化/混合多元化 加强型战略：市场渗透/市场开发/产品开发 成长战略II：核心能力企业外扩张 战略联盟/虚拟运作/出售核心产品 收缩战略 剥离战略 清算战略 战略企业成长战略 类型 企业防御战略 5、简述组织中扁平结构和锥型结构的优缺点。

答：扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金宇塔形态。

扁平结构形态的优点是：层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；较大的管理幅度使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。扁平结构形态的局限性是：如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导相监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用，等等。

锥型结构形态的优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过多的管理

层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；最后，过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。

6、简述组织设计的原则及常见的组织结构类型。 答：组织设计的原则（1）以目标为中心原则；（2）权责对等原则；（3）命令统一原则；（4）有效性原则；（5）有效管理幅度原则；（6）分工与协作原则；（7）授权原则（部门化）。

常见的组织结构类型有：（1）直线制组织；（2）职能制组织；（3）直线——职能制组织；（4）事业部制组织；（5）超事业部制组织；（6）矩阵制组织；（7）立体结构组织；（8）网络型组织结构。

7、企业能力指的是什么？现代企业应具备哪些能力？

答：企业能力是指企业履行责任、实现生产经营目标所应具备的能力，它是企业素质的外在表现和标志。

现代企业应具备以下能力：（1）满足社会需要的能力；（2）发展壮大的能力；（3）改革创新的能力；（4）适应外部环境变化的能力；（5）市场竞争能力。

8、企业管理组织原则有哪些？

答：企业管理组织的原则是指指导管理组织结构的形成和运用所应遵循的原则。主要有：（1）有效性原则；（2）专业化、系统性、多样性原则；（3）统一指挥原则；（4）合理管理幅度和管理层次原则；（5）分权和权责对等原则；（6）协调原则；（7）按能级原理选配人员原则等。

9、激励方法有哪些？ 答：激励方法有：（1）强化激励；（2）目标激励；（3）支持激励；（4）关怀激励；（5）榜样激励；（6）数据激励；（7）工作激励；（8）荣誉激励。

10、简述控制的基本原则。 答：控制的基本原则有：（1）客观性原则；（2）弹性原则（灵活性原则）；（3）经济性原则；（4）例外性原则；（5）协调性原则。

11、控制的主要方法有哪些？

答：控制的主要方法有：预算控制、比率分析和审计。（1）预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。（2）比率分析是指利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率，常用的有两种类型：财务比率和经营比率。（3）审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。

12、简述直线与参谋的关系。

答：直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。

直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。

参谋关系是伴随着直线关系而产生的。由于企业很难找到精通各种业务的“全才”，直线主管常借助设置一些助手，利用不同助手的专门知识来补偿其知识的不足，协助他们的

工作。这些具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。

然而在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。因此，在实际工作中，直线与参谋都有可能产生对对方不满的情绪。

解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。解决这对矛盾的关键是要合理利用参谋的工作：（1）明确职权关系；（2）授予必要的职能权力；（3）向参谋人员提供必要的条件。

13、简述领导的作用。 答：在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥：（1）指挥作用。（2）协调作用。（3）激励作用。（4）先行作用。（5）浇灌作用。

14、简述未来管理的发展趋势、特征和形式。 答：（1）未来管理的发展趋势：人性化趋势、信息化趋势、战略化趋势、弹性化趋势；（2）未来管理的特征：知识性、创新性、学习性、全球性、社会性；（3）未来管理的形式：知识管理、虚拟管理、全球战略管理、模糊管理、竞争管理、形象管理。

15、简述学习型组织的含义及特点。

答：1、学习型组织的含义。所谓学习型组织，从总体上讲是指通过营造整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。

彼得·圣吉认为，学习型组织是这样一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。

2、学习型组织的特点：（1）拥有共同的愿景；（2）不断自我创造；（3）善于不断学习；（4）扁平式的组织结构；（5）具有弹性；（6）自主管理；（7）领导者的新角色。

传统管理模式与学习型组织模式的比较

具体表现方面 组织文化 技 术 任 务 组织结构 权力分布 资 源 关注点 工作方式 生产方式 市 场 领 导 传统管理模式 稳定、效率 机 械 体 力 垂 直 集 权 资 本 利 润 个 人 福 特 地方、国内 管理者 学习型组织模式 变 革 电 子 脑 力 扁平或水平 分 权 信 息 顾 客 团 队 戴 尔 全 球 领导者 16、简述X理论和Y理论的基本观点。

答：X理论的基本观点如下：(1)一般人的本性是好逸恶劳的，只要有可能就会逃避工作。(2)人生下来就以自我为中心，对组织需要漠不关心。(3)大多数人缺乏进取心，怕负责任，没有雄心壮志宁愿被人领导。(4)人们都趋向保守，安于现状，把安全看得高于一切。

Y理论的基本观点如下：(1)对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然。(2)人们对于自己参与的目标会实现自我指导和自我控制以完成任务。(3)在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任。(4)大多数人都有解决问题的丰富的想像力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得到部分的发挥。

17、简述外部招聘和内部提升各自的优缺点。 答：外部招聘的优点：（1）应聘者具有“外来优势”。（2）外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）外部招聘能够为组织带来新鲜空气。外部招聘的局限性：（1）外聘者不熟悉组织的内部情况。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）外聘者的最大局限性莫过于对内部员工的打击。

内部提升的优点：（1）有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。内部提升的弊端：（1）引起同事的不满。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象。

18、简述战略管理的特征。 答：（1）全局性，又称总体性。战略管理是以组织的全局发展规律为研究对象，为指导整个组织总体发展全过程的需要而制定的。

（2）长远性。战略管理的长远性指考虑组织长期的总体生存和发展的问题。它着眼于未来，在科学预测的基础上，谋求组织的长远发展，关注的主要是组织的长远利益。

（3）纲领性。战略管理所制定的战略目标、战略重点、战略对策等属于方向性、原则性的。

（4）适应性。战略管理的适应性指所制定的战略要与外部环境和内部条件相适应；在实施战略过程中，要根据环境、条件变化，适时地加以调整，使战略适应变化的情况。

（5）竞争性。战略管理的竞争性指要树立竞争意识，要承认竞争的必然性、合理性、敢于竞争和善于竞争；制定的战略要具有在激烈的竞争中与竞争对手抗衡，迎接来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难的挑战的特性。

三、论述题

1、管理是科学性和艺术性的统一。 答：管理的科学性是指管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。

管理的部分内容是科学，部分内容是艺术。经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术。

2、计划与决策的关系。 答：计划与决策是何关系？两者中谁的内容更为宽泛，或者说哪一个概念是被另一个包容的？不同的学者对这个问题有着不同的认识。

观点一：计划是一个较为宽泛的概念：作为管理的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。比如，法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排；西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首位”，是“评价有关信息资料、预估未来的可能发展、拟定行动方案的建议说明”的过程，决策是这个过程中的一项活动，是在“两个或两个以上的可择方案中作一个选择”。

观点二：以西蒙为代表的决策理论学派强调，管理就是决策，决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。因此，决策不仅包容了计划。而且包容了整个管理，甚至就是管理本身：确定目标，制定计划，选择方案，是目标及计划决策；机构设置，人事安排，权限分配，是组织决策；计划执行活动的检查以及检查时点、检查手段的选择，是控制决策。因此，计划仅是决策过程中一个阶段的工作内容，决策不仅包容了计划，而且包容了整个管理过程，决策就是管理本身。

决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。（1）决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。任何组织，

在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向、内容和方式进行选择。（2）计划是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。

但计划与决策又是相互联系的，这是因为：（1）决策是计划的前提、计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。在决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策、或者说决策选择的活动中某些任务的无法安排，必然导致该决策一定程度的调整。

3、领导与管理的联系和区别。

答：领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。管理就是指为了实现组织的目标，而对组织的各种资源进行有效的计划、组织、控制、领导和创新的过程。故领导工作是管理工作的一项重要职能，但领导工作贯穿于管理的全过程，存在于管理过程中的各个阶段。领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中出来。

领导与管理的联系：（1）都是社会群体活动中的一种行为、一种关系、一种职能、一个过程；（2）实施起来都需要主体拥有职务、职责、职权和素质；（3）都是主体、客体、目标、手段、环境；（4）领导和管理在同一人身上兼而有之。

领导与管理的区别：（1）领导具有战略性、综合性、宏观性、原则性；管理具有战术性、专业性、微观性、具体性；（2）领导对管理有统率性，是管理的灵魂；管理对领导有执行性，是领导的基础；（3）领导更偏重于运筹，管理更偏重于实践；（4）重心不同。领导的重心主要解决方向、目标、路线的问题；管理的重心主要解决效率问题；（5）对象不同。领导的对象只能对人及人所从事的事业进行领导；管理的对象有人、财、物、时间、信息等。

4、沟通的障碍及其克服。 答：有效沟通的障碍：

（1）个人因素。个人因素主要包括两大类。一是有选择地接受。另一是沟通技巧的差异。有选择地接受是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不相一致的信息。研究表明，人们往往听或看他们感情上有所准备的东西，或他们想听或看到的东西，其至只愿意接受中听的，拒绝不中听的信息。除了人们接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也很不相同。例如，有的人不能口头上完美地表述，但却能够用文字清晰而简洁地写出来；另一些人口头表达能力很强，但不善于听取意见；还有一些人阅读较慢，并且理解起来比较困难。所有这些习题都妨碍进行有效的沟通。

（2）人际因素。人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效地沟通。信息来源的可靠性由下列四个因素所决定：①诚实；②能力；③热情；④客观。有时，信息来源可能并不同时具有这四个因素，但只要信息接受者认为发送者具有即可。可以说信息来源的可靠性实际上是由接受者主观决定的。沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方特征（如性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等）的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。

（3）结构因素。结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。一个人在企业中的地位很大程度上取决于他的职位。许多研究表明，地位的高低对沟

通的方向和频率有很大的影响。例如，人们一般愿意与地位较高的人沟通；地位较高的则更愿意相互沟通；地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的；在谈话中，地位高的人常常据于沟通的中心地位；地位低的人常常通过尊敬、赞扬和同意来获得地位高的人的宠幸。事实清楚地表明，地位是沟通中的一个重要障碍。但是，职工却非常喜欢与地位高的人送行沟通。其原因主要有：一是这种接触是获得同伴承认和尊重的一种方法；二是与对自己未来有重大影响的上级交往可以增加成功的机会。但是，这种沟通对企业的发展十分不利。一般说来，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个所发生的变化，称为信息传递链现象。当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应地变得较为困难。这部分地由于可能的沟通渠道的增长大大超过人数的增长。企业中的工作常常要求工人只能在某一特定的地点进行操作。空间约束不仅不利于工人间的交往，而且也了他们的沟通。

（4）技术因素。技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。由于语言只是个符号系统，本身并没有任何意思，它仅仅为我们描述和表达个人观点的符号或标签。每个人表述的内容常常是由他独特的经历、个人需要、社会背景等决定的。因此，语言和文字极少对发送者和接受者双方部具有相同的含义，更不用说许许多多的不同的接受者。语言的不准确性还不仅仅表现为符号，而且它能挑动起各种各样的感情，这些感情可能会更进一步歪曲信息的含义。当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作。这些动作包括身体姿势、头的偏向、手势、面部表情、移动、触摸和眼神。这些无言的信号强化了所表述的含义。在信息爆炸的年代，企业经理面临着“信息过载”的问题。信息过量不仅使经理人员没有时间去处理，而且也使他们难于向同事提供有效的、必要的信息，沟通也随之变得困难重重。

如何克服沟通中的障碍：（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。（2）要学会“听”。对管理人员来说，“听”不进去一般有下列三种表现：①根本不“听”；②只“听”一部分；③ 不正确地“听”。（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。（6）职工代表大会。（7）非管理工作组。（8）加强平行沟通，促进横向交流。

5、管理的二重性。 答：1、概念 管理的自然属性：管理是适应共同劳动的需要而产生的，它与生产力和社会化大生产相联系，具有组织、指挥与协调生产的功能。

管理的社会属性：管理是适应一定生产关系的要求而产生的，它与生产关系和社会制度相联系，具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能。

2、关系——管理的二重性是相互联系、相互制约的：（1）管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用；管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。（2）管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

管理的二重性示意图 管理的活动（过程） 了解 管理史 生产力 决定 管理的自然属性 达到 （一般职能） 合理组织生产力的职能 生产关系 决定 管理的社会属性 达到 维护和完善生产关系的职能 （特殊职能）

影响 上层建筑 包括 计划、组织、领导、控制