浅析中式快餐连锁企业人力资源管理

摘要：近年来，我国的餐饮企业快速发展，对拉动我国经济增长发挥了重要作用，如何提高餐饮企业的人力资源管理水平，已成为亟待解决的问题。我国餐饮企业只有结合自身实际，建立和完善适合自身特点的人力资源管理体系，餐饮企业才能在未来的竞争中取得优势。

关键词：餐饮企业；中式快餐；人力资源管理

一、中式快餐业人力资源方面存在的问题

餐饮业在经营业绩快速增长的同时也还存在一些深层次的问题亟待解决，快餐业尤其突出，中式快餐起步比较晚，处于摸索阶段，还有很长的路要走。快餐业人力资源方面存在的具体问题如下：

（一）专业餐饮管理人才匮乏

1、餐饮业从业门槛很低。餐饮业是传统产业，加工设备技术含量比较低，容易操作，投资要求不高，再加上受到解决居民就业问题的压力等方面的原因，使得餐饮业从业门槛很低。

2、从业人员的素质参差不齐。目前在我国直接从事餐饮业的人员有2000多万人，大宾馆、大饭店特别是一些星级宾馆和饭店人员素质高些，一些街头巷尾小吃部从业人员素质低些。从业人员素质低，会导致菜品和服务质量差；营业环境脏乱差；服务员礼貌用语使用情况较差，对顾客提的意见不能正确对待，常常与顾客发生纠纷；菜品安全卫生条件差。

3、国内上规模的连锁快餐企业，本身管理人员储备不足。临时从市场上招聘相应岗位人员进行人员配置，由于临时招聘人员与现有人员之间没有经过磨合，在经营过程中不可避免会出现严重分歧，因为他们不仅存在于老员工的磨合问题，还面临着能否融入新企业的企业文化问题。这些问题在一个新酒店开业初期暴露出来是非常致命的。

4、而到目前为止，我国一直没有专业的餐饮管理人员培训专业，所以目前整个餐饮行业的专业人才仍较缺乏，这个问题已经成为餐饮企业发展中的共性问题，职业经理人和店长的后备队伍不足，严重影响行业及企业的快速发展；

（二）缺少有效的激励机制和科学的人力资源管理体系

1、中式餐饮自古以来是以经验型、手工操作为主，在烹调中随意性大。 2、从业人员参差不齐，表现出企业竞争力不强，

3、企业缺乏长远的人才的培养战略，更多的依赖于对外招聘，导致企业忠诚度偏低，人员流动性强。

4、缺乏对员工的全面培训、考核、激励机制和科学的人力资源管理体系。 二、中式快餐连锁企业人力资源管理问题的对策 （一）良好的招聘渠道

酒店业和餐饮业都是员工流动率相当高的行业，据北京地区的不完全统计,在四星级以上的酒店中，员工年平均流动率在20%左右，有些酒店甚至高达60%。在这种情况下，如何高效的获取人力资源，就成为令每一个酒店及餐饮企业头痛不已的问题。中式快餐企业的员工流动率也在20%左右，相对而言不算高，但即使这样人员的及时补给对于酒店的良好运营至关重要，那么，如何做好这方面的工作的呢？

1、做好招聘计划

人力资源部每月都应当根据各分店上报的招聘信息，然后汇总做一个招聘计划，招聘计划的主要内容包括以下几个方面:招聘的岗位以及人员需求量；招聘岗位的具体要求；招聘对象的来源与范围；招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；甄选的方法；招聘甄选测试的实施部门；招聘预算；招聘甄选结束时间与新员工到位时间等。这里特别强调的，餐饮店流动最大的主要是基层员工，因而招聘的主要对象主要是普通员工。对于管理岗位，要本着“内部培养为主，外部招聘为辅”的原则，首先对内部各分店发布招聘信息，管理岗位从内部培养，一是能够保证企业文化的一脉相承，二是能够提供普通员工职业成长的空间。除非目前公司内部实在选拔不出能胜任此岗位的人时，也会通过媒体发布招聘信息。

2、招聘渠道

在人力资源招聘中，招聘渠道的选择是一个大问题。总的说来，招聘渠道包括以下几类:媒体招聘广告（如报纸、互联网、广播、电视、杂志等）；高等院校、技工学校；就业服务机构（如人才交流中心,劳动交流中心等猎头公司）；人才招聘会；企业职工的推荐；随机求职者（如上门求职者、自打广告求职者）；特殊

群体（如老人、妇女、下岗工人、退伍军人、残疾人）等。到底选择哪一种招聘渠道，取决于三个要素:招聘成本、所招聘的岗位数和每个岗位的人数、岗位所需能力和技术含量。招聘成本是一个不容忽视的要素。

妥善的选择招聘渠道，就可以提高招聘效率。“媒体招聘广告”这个渠道适用于大规模招聘，无论所招聘的岗位是初级的服务生还是高级经理人，招聘的效果都不错。猎头公司适合小规模招聘高级人才。在高等院校可以少量招聘到一些人才 “苗子”，但是不能马上上手，需要培养。在技校可以招聘到实习生，而且由于技校通常要求整班学生参加实习，所以在企业大批量招聘时非常适合使用。妥善使用特殊人群，也会为企业带来意想不到的好处。比如下岗工人，他们体会生活的艰辛，会珍惜每一个工作机会，所以工作非常勤奋、吃苦耐劳。

3、招聘工作的部门分工

人力资源部和用人部门在招聘中如果分工不当，就会造成部门间不必要的矛盾。中式快餐连锁企业用人部门的职责是:提出招聘计划并通过公司审批；招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；应聘者初选、测试、确定参加面试的人员名单；会同人力资源部门进行面试；录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；正式录用决策；员工培训决策；录用员工的绩效评估与招聘评估；人力资源规划修订。对于基层服务员，各分店店长有权利面视并录取，再上报给人力资源部。

人力资源部职责：招聘信息的发布；应聘者申请登记,、进行资格审查；通知参加面试的人员；面试、考试工作的组织；个人资料的核实、人员体检；试用合同的签订；试用人员报到及生活方面安置；正式合同的签订；员工培训服务；录用员工的绩效评估与招聘评估；人力资源规划修订；人才库的建立。

需要特别指出的是，人力资源部门的主要任务是如何找到应聘者，而应聘者是否合格，还是应该主要参考用人部门的意见。我们知道大的知名企业招聘，由于其强大的号召力能够非常多的应聘者，所以要经过人力资源部事先筛选一遍。而中式快餐连锁企业往往是“矬子里面拔将军”，人力资源部门再把一道关以后,基本上就剩不下什么人了。人力资源部门把更多的权利下放到各用人部门，这样让用人部门更多地参与到甄选面试的工作中，既减轻了自己的工作量，又让用人部门获得了参与感并找到自己需要的人选。

（二）建立人才库

在这里，特别要强调建立人才库的重要性。很多企业在招聘工作中过于被动，直到真的出现空缺以后，才开始着手招聘，结果导致岗位空缺时间过长。一些餐饮酒店企业为了解决这个问题，对一些流动率较高的岗位，会定期打广告。所收到的简历先存入“人才库”，真正有需要的时候再提取出来。对于“单个”的企业,总是打招聘广告会影响企业形象，人们会认为在这个企业里工作不稳定，不愿意投放简历。这时候象中式快餐连锁企业的优势就突出出来。

即使不断地打广告，人们也会认为这个企业扩张性比较好，有发展前途，因而更容易吸引人才。这就是所谓的马太效应，好的越好，差的越差。在经过面试和甄选以后，所有的简历都应该分为三类。第一类为可以录用的，自然不必细说。第二类为完全不可以录用的，直接丢掉。第三类为条件还可以，但是这次没有被录用的，就应该归入人才库中。万一在近期出现人员更迭，还可以就地取材。这样就将每次招聘的效益做到最大化。

招聘是人力资源获取过程的一个中间环节。在招聘之前，应该有个人力资源规划的环节。招聘计划的第一项就是“确定招聘的岗位以及人员需求量”。对于小规模的企业，招聘往往是被动的，岗位出现空缺才会去招聘，临时抱佛脚。对于像宏状元、嘉禾一品等这样上了规模的连锁企业，都能够预测人力资源的需求，提前做好人力资源储备。这些企业每年开店数量都是前一年计划好的，自然对于所需人员尤其是管理人员的数量也是提前就明确了。

实际上宏状元等这样的中式快餐连锁企业管理人员更多的是从内部提拔起来的，因为这些被提拔起来的管理人员具备极强的企业文化认同感，是凭外部劳动力市场招聘来得人员很难达到的。人力资源部专门成立一个后备管理层队伍档案管理机构，对于有管理潜质的、能力强的，会在其他分店给他提供一个平台，即使暂时管理岗位无空缺，公司人力资源部会发一个文件，公布该员工已进入储备管理层队伍，待遇将会不同幅度地上调。应当坚持企业人才“内部培养为主，外部招聘为辅”的观念，连锁店最强调复制。而最有效的复制方法就是言传身教，言传身教靠的是一支素质过硬的领导团队，打造素质过硬的领导团队靠的是长期的培养和投入，而这支领导团队只有经过宏状元企业环境长期锤炼才能打造而成，这样培养人才的方式既能够给员工提供一职业晋升通道，又能够让公司文化、

作风、观念得以继承，并能够增强员工的对企业的忠诚度，同时又避免人才培养的重复投入，节约了成本。

（三）员工激励

1、以职位价值为基础的固定薪资

基本工资以职位工资为主，职位工资的支付依据员工所在职位的价值含量。通过科学的职位评估体系．从对企业的影响、职责范围、管理半径和深度、解决问题的难度、沟通协调、任职资格和学习技巧等七个方面对各职位进行评估。确定各职位在企业中的相对价值．以此作为职位工资序列设计的基础。在职级设计过程中，我们突出了专业技术类的重要地位．因为他们所掌握的烹饪技术是公司的核心竞争力，因此，其工资基数相当于公司的中高层管理者的工资基数。

在职位工资的基础上，考虑到到宏状元、嘉禾一品等企业都非常注重员工忠诚度的企业文化，设立了工龄工资。为确保工资结构的合理性及稳定性，设定l0年为工龄工资的封顶数。需要特别说明的是，在制定基层员工的基本工资时，坚持要略高于同行业平均水平，并且宏状元将员工分为A、B、C、D四个级别，D为最低，A为最高档，D级升C级的考试每三个月进行一次，C级晋升B级每半年进行一次考核，B级晋升A级每一进行一次，考核方式为笔试与实际技能两方面结合，根据成绩分别给出晋级、保级、降级的结果，不同等级的员工分别佩戴不同颜色的工号牌，以此来表明同样的岗位，不同的工作质量会有不同的收入回报。

随着近年来中式快餐企业业务的迅猛扩张。各公司迫切需要吸纳一些高素质的人才为公司培养一批后备管理人才。为了吸引高素质的人才，公司在工资结构中加入学历工资，与此同时也以此不断激励内部员工学习上进，营造崇尚学习的企业文化氛围。通过固定薪资拉平了“空降兵”与老员工的差距，又体现了老员工的资历，并考虑了新进员工的学历问题．从而有效地解决了问题。

2、以顾客满意为核心的浮动薪资

餐饮行业经常出现的情况就是，员工对奖金的不满情绪最大。所以，应当将通过奖金制度留住优秀员工作为奖金制度设计的重中之重。

（1）业务部门的浮动薪资

改变传统的奖金发放形式，只有分店经理、后厨经理分店的营业额挂钩，基

层员工奖金发放仅凭领导印象。如何解决这一问题的呢？公司相关部门可以设计顾客反馈卡，请顾客针对菜肴口味、服务质量等打分，月底进行统计对经理与行政总厨的奖金发放，除了考核营业额、利润外，还加入了顾客满意度考核指标。为激励基层一线员工的工作积极性，把分店每一位员工的切身利益和分店的效益紧密相联，突出顾客满意导向，将基层职位的奖金也建立在一定的目标责任制基础上。如果分店达到一定的营业额及顾客满意度．营业额与奖金数额同比例累进递增，宏状元的点菜系统数据库也记录了当月各服务员的销售数字，基层员工根据销售量还能得到相应的奖金。如果个别员工因服务质量或菜肴方面的重大失误，将根据其失误次数扣除一定数额的奖金。

（2）职能管理部门的浮动薪资

职能管理部门的工作与顾客虽没有直接的接触点但他们是保证前台服务人员与后台厨房员工使顾客满意的保障。为此，应当为职能部门设置量化的考核指标，在每个分店后台设置了意见箱，让前台服务员与厨房员工及时反馈对职能管理部门的工作意见，并作为考评职能部门员工的重要依据。考虑到职能管理部门（经营层除外）的绩效在短时间内不可能很快体现出来，为了合理评价职能管理部门的绩效，因而把考评周期由月度考评改为季度考评，并根据考评结果发放相应的奖金。可以尝试把奖金制度与绩效考核相结合，贯彻顾客为导向的基本核心理念，采用差异性激励方式，让薪酬制度“活”起来，有效地建立一种以顾客为导向的管理氛围。

总之，中式快餐连锁企业要根据自身的实际情况建立适合自身特点的人力资源管理体系，将人力资源的各个环节有效地结合起来，而不只是仅仅将工作放在表面工作之上。这是提升我国餐饮企业的管理水平，获取竞争优势的必由之路。

参考文献

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